3倍速执行力

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从企业发展的速度规律中去研究执行力是本书独到的视点。优秀的企业必定是执行力强的企业，他们都保持以同行业3倍的速度增长这一共同规律。而其秘密是找到了撬动执行力的3大支点，即“果因关系思维”、“目标确定方法”、“在行动中追求完美”。
《3倍速执行力》是作者20多年来在企业管理实践中对执行力研究的成果，书中展现了作者在经营企业及领导团队中的深刻体会，并把这些体会运用在企业完成目标、执行任务的策略中，其行之有效的方法为很多行业中的第一名企业纷纷运用，并推广普及本书从大量的案例研究出发揭示了企业执行力的3个本质：“执行力是企业做强的根本保证”、“执行力是企业全员精神的行动表现”、“执行力是对结果、目标与行动的3要素管理”。描绘了执行力的5大步骤“简单、听话、照做、找方法与检查做作业，让人们把提升执行力变成可遵循的逻辑顺序，具有实际的指导意义。
本书不仅提出“检查是执行之母”这一观点，并以大量案例向读者展示了量化执行力的5大按钮，让管理者学会建立机制，给员工装上执行力的按钮，并按照确定的游戏规则，不折不扣地完成上司交代的任务。
本书将给您带来原理、方法与工具多达36个技能点，方便你学以致用、举一反三、融会贯通。

团队执行打造企业卓越执行力	中层领导执行力提升训练	提高执行力24原则	像狼那样战斗——打造狼性销售团队的6..	执行力
政府执行力	员工执行力训练	精细化管理II：执行力升级计划	如何提升执行力	执行力7+1修炼

熊超群，赛艾诺（中国）管理咨询有限公司首席执行官、华人时代集团董事顾问。2007年获人民日报社颁发“中国管理咨询行业十佳杰出人物”称号，2005年获亚太人力资源研究会及《财智》颁发“中国十大杰出培训师”称号。
　　曾就职于世界500强企业十年，并在管理咨询与培训领域拥有8年从业经验，曾任美资咨询公司首席代表兼华南区总经理。他将欧美及日式管理中“人”与“市场”相关解决方案重新整合，并结合中国实际研究开发出适合本土企业的管理体系及培训课程，以“思维独特、架构全面、易于吸收、附加值高”的风格著称于业界。

重复引进企业内部培训频次最多的一门课程！
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　　从企业发展的速度规律中去研究执行力是本书独到的视点。优秀的企业必定是执行力强的企业，他们都保持以同行业3倍的速度增长这一共同规律。而其秘密是找到了撬动执行力的3大支点，即“果因关系思维”、“目标确定方法”、“在行动中追求完美”。
　　本书不仅提出“检查是执行之母”这一观点，并以大量案例向读者展示了量化执行力的5大按钮，让管理者学会建立机制，给员工装上执行力的按钮，并按照确定的游戏规则，不折不扣地完成上司交代的任务。
　　本书将给您带来原理、方法与工具多达36个技能点，方便你学以致用、举一反三、融会贯通。

序
作者序
第1课 如何正确领悟执行力
　企业为什么需要执行力 3
　　战略选择——尽早进入蓝海，及时退出红海 3
　　做强的企业必须做大 5
　“3倍速”原理的依据 6
　　有关企业的调查研究 6
　剖析企业运作的特性 10
　　企业中最大的危害就是失败成本的存在 11
　　失败成本的三大来源 11
　　运用剪刀差原理规避企业失败成本 12
　　实现企业目标的乘法原理 14
　　各人负起110％的责任，企业3倍速增长就能够实现 17
　什么是执行力 17
　　执行不力的原因 18
　　执行力定义函数 21
第2课 如何从根源上强化执行力 23
　强化执行力的三大根源 25
　　强化执行力的第一根源：用因果关系代替因果关系
　　强化执行力的第二根源：不是方法决定目标，而是目标决定方法
　　强化执行力的第三根源：速度观念，在行动中追求完美
第3课 提升执行力的第一步——简单、听话、照做
　如何化繁为简，将执行变得容易些？
　听话——执行力与创造力的辩证关系
　照做——做好工作中的四个服从
第4课 提升执行力第二步——找方法
　头脑风暴的类别
　18种创造性思维方法
　头脑风暴游戏规则
　头脑风暴DIY操作单
第5课 提升执行力第三步 检查作业
　执行力不是做出来的，而是检查出来的
　人们只做你检查的，而不做你希望的
　检查的手段：在执行任务的人身上安装一个按钮
尾声：我们从《3倍速执行力》学到了什么
致谢
附录1：学以致用“531计划”
附录2：“3倍速执行力”教学计划——综合版
附录3：有效执行力自我宣言
附录4：《3倍速执行力》学以致用
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企业为什么需要执行力
在开始阅读此书之前，请让我们一起来思考一下，企业为什么需要执行力。
每一个企业都有自己的梦想，概括出来说就是四个字——做大、做强。做大和做强分别靠什么？做大靠的是企业家的战略选择，做强靠的是企业员工的执行力。在一个企业做大的过程中，如果决策者无法将自己的战略决策从上到下贯彻到底，那企业就很有可能会被竞争对手吞噬，这就是企业成员缺乏执行力的恶果！
我们知道有一本书叫做《蓝海战略》，它鼓励企业去寻找那些没有竞争的行业领域。我们发现，不少企业之所以没有做大，就是由于老板最初选择错了进入的行业。如果这个老板最初选择的是夕阳产业，那么这个企业做大的机会当然就不多了。战略选择——尽早进入蓝海，及时退出红海。
有这么两家企业，其老板是从小在一起长大的。当初他们各自创业．选择的都是生产无纺布。无纺布主要用于一些医用绷带以及衣物的黏合衬布等方面。企业成立后不久，他们都成了当地比较知名的企业家．因为那时无纺布的利润是每米赚8元，于是有很多追随者也进入了这个行-业。由于竞争加剧、彼此压价，一步步地将无纺布的利润削薄甚至削平。大冢通过一番血腥的拼杀，血流成河——形成了一片红海，随着各地的无纺布生产企业纷纷成立，红海继续扩大。 伴随着行业之间的恶性竞争，最初从事无纺布生产的两位企业老板中的一位，几年之后毅然决定进入另一个新兴的行业。他选择了生产电动自行车的蓄电池，并且在几年时间内做到了行业第一。另一家企业的老板则依然在生产无纺布——10年前该企业的营业收入为3．5亿元，2006年的营业收入却只有l亿元；10年前该企业的利润率是150％，而到2006年利润下滑得很厉害，每米无纺布的利润只有8厘：选择做电动自行车蓄电池的企业在2005年的营业额达到了12亿元，并决心把这个产品做到全球第一。这家企业的老板仍想进一步保持自己的发展优势和发展速度，因为他有一个梦想，就是要将企业做强。做强与做大的指标是不一样的。做大意味着企业的规模大、人员多、资金多。做强是要看企业在行业中是否具有核心竞争力；是否具有持久的盈利能力；企业虽然可以在市场上立足，但是否拥有一定的美誉度；企业与员工的能力是否在与企业同步发展；企业中各个职能部门有没有在重复地做简单的动作，将各个岗位的工作变成绝招，这些绝招是否已经都用上了。
可见，企业做大与做强的动力来源是不一样的。做大靠的是企业家战略选择，一个企业的老板在创立
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