野蛮生长（商界思想家、万通地产董事长冯仑著）
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内容提要：
“地产界的思想家”冯仑纵横生意江湖20年来，第一次系统梳理出书。
三十年来中国民营企业从前公司时代发展到公司时代，21世纪后又进入创富时代，冯仑是一个亲历者，他所创办的万通公司也伴随着其他民营企业经历了从无到有、从小到大的过程。也因此，冯仑对民营企业的所谓“原罪”、合伙人制度、管理逻辑以及生死存亡等都有着自己独到的见解和思考。民营企业家中，有成功者也有失败者，王石为什么成功？牟其中为什么失败？冯仑通过近距离观察给出了颇具特色的企业家素描。此外，关于幸福、关于金钱、关于伟大、关于女人……冯仑均用他鲜活麻辣的语言进行了解读，书中精辟的语言展现了典型的冯式风格：不麻辣、不深刻、不性情，就不是冯仑。
三十年来中国民营企业从前公司时代发展到公司时代，21世纪后又进入创富时代，冯仑是一个亲历者，他所创办的万通公司也伴随着其他民营企业经历了从无到有、从小到大的过程。也因此，冯仑对民营企业的所谓“原罪”、合伙人制度、管理逻辑以及生死存亡等都有着自己独到的见解和思考。民营企业家中，有成功者也有失败者，王石为什么成功？牟其中为什么失败？冯仑通过近距离观察给出了颇具特色的企业家素描。此外，关于幸福、关于金钱、关于伟大、关于女人……冯仑均用他鲜活麻辣的语言进行了解读，书中精辟的语言展现了典型的冯式风格：不麻辣、不深刻、不性情，就不是冯仑。
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作者简介：
外形颇似狂放不羁的艺术家的思想者
浙江省嘉兴人士，专业董事长，十几年来只任董事长一职
1991年与王功权诸人创办万通，起伏跌宕，波澜有惊，不觉倏已十二载
喜欢的建筑：中国民居
喜欢的城市：北京、丽江
喜欢的运动：远足、越野
喜欢读的书：《冯氏政论文集》（已印脑海中，2011年出版）
喜欢的艺术：现代派绘画
难忘的时光：与万通谈恋爱
一项很爱好的体育：打乒乓球
一本很耐人寻味的书：《道德经》
一部很好看的电影：《枪火》
一位很欣赏的明星：阿拉法特
一个很专心的话题：伟大是怎样熬成的
工作向往：做一个有益于社会的工商业者
专业兴趣：玩房子、聪明地投资
企业经营的关键：平常心、前瞻力
人生信条：给我顶住！
浙江省嘉兴人士，专业董事长，十几年来只任董事长一职
1991年与王功权诸人创办万通，起伏跌宕，波澜有惊，不觉倏已十二载
喜欢的建筑：中国民居
喜欢的城市：北京、丽江
喜欢的运动：远足、越野
喜欢读的书：《冯氏政论文集》（已印脑海中，2011年出版）
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一项很爱好的体育：打乒乓球
一本很耐人寻味的书：《道德经》
一部很好看的电影：《枪火》
一位很欣赏的明星：阿拉法特
一个很专心的话题：伟大是怎样熬成的
工作向往：做一个有益于社会的工商业者
专业兴趣：玩房子、聪明地投资
企业经营的关键：平常心、前瞻力
人生信条：给我顶住！
编辑推荐：
一个变革的时代，一群过河的人，一种野蛮生长的力量！一部民营企业和创业人生的心灵史、生死书！地产界思想家、万通集团董事长冯仑第一次系统梳理出书。著名漫画家聂峻为此书创作插图30余幅。柳传志、王石等强力推荐。
冯仑自言：资本家的工作岗位，无产阶级的社会理想，流氓无产阶级的生活习气，士大夫的精神享受；喜欢坐小车，看小报，听小曲；崇尚学先进，傍大款，走正道。
冯仑自言：资本家的工作岗位，无产阶级的社会理想，流氓无产阶级的生活习气，士大夫的精神享受；喜欢坐小车，看小报，听小曲；崇尚学先进，傍大款，走正道。
目录：
清清白白的汤唯干干净净地脱（自序）
1. 原罪
原罪是怎样炼城的
征服：男人愉悦的冒险游戏
了犹未了与不了了之
历史的天空
2. 合伙人
江湖聚义
常务董事会
打死不做“太平天国”
江湖方式进入，商人方式退出
3.流变
小倒爷与大企业家
商贩、工匠与流寇
汇流与融合
筑梦踏实
4. 投资
玩时间于股掌之中
当人成为投资品的时候
站在未来投资今天
5. 管理
和尚与庙
五大悖论
人的管理与管理的人
特种部队与基地组织
6. 金钱
什么是钱？
钱的是非
人一生中的三个钱包
人心与钱心
钱心跟着人心走
老钱与新钱
花钱的艺术
7. 政商关系
“离不开，靠不住”
世贸重建的美国故事
虞洽卿与辜振甫
“混搭”是王
认养“立法委员”
8. 关系
什么是面子？
“成本”与“收入”
熟人的成本
忠诚的代价
关系网的经济规模
9.伟大
志大才必高
伟大的状态
伟大的基因
伟大是管理自己
伟大的力量
伟大的魅力
10.企业公民
责任边界
企业公民与公司治理
阿拉善的故事
11.企业家（上）王石
不当老板
一招鲜，吃遍天
大公有私
君子三态
永远做自己的管理者
12.企业家（下）牟其中
擦肩而过
范哈儿与张少杰
倒飞机与放卫星
“钱是无限的”
“一生爱错放你的手”
你不懂什么是饥饿
13.历史
伟大的阴面
历史现场
镌刻人生
历史的基因和密码
14.幸福
幸福和欲望
幸福和自由
幸福和道德
幸福和信仰
15.女人
内当家与合伙人
贪官的泡妞模式
16.死亡
公司的四种死法
与死亡为友
死亡的困境
救援机制
生命钻石
1. 原罪
原罪是怎样炼城的
征服：男人愉悦的冒险游戏
了犹未了与不了了之
历史的天空
2. 合伙人
江湖聚义
常务董事会
打死不做“太平天国”
江湖方式进入，商人方式退出
3.流变
小倒爷与大企业家
商贩、工匠与流寇
汇流与融合
筑梦踏实
4. 投资
玩时间于股掌之中
当人成为投资品的时候
站在未来投资今天
5. 管理
和尚与庙
五大悖论
人的管理与管理的人
特种部队与基地组织
6. 金钱
什么是钱？
钱的是非
人一生中的三个钱包
人心与钱心
钱心跟着人心走
老钱与新钱
花钱的艺术
7. 政商关系
“离不开，靠不住”
世贸重建的美国故事
虞洽卿与辜振甫
“混搭”是王
认养“立法委员”
8. 关系
什么是面子？
“成本”与“收入”
熟人的成本
忠诚的代价
关系网的经济规模
9.伟大
志大才必高
伟大的状态
伟大的基因
伟大是管理自己
伟大的力量
伟大的魅力
10.企业公民
责任边界
企业公民与公司治理
阿拉善的故事
11.企业家（上）王石
不当老板
一招鲜，吃遍天
大公有私
君子三态
永远做自己的管理者
12.企业家（下）牟其中
擦肩而过
范哈儿与张少杰
倒飞机与放卫星
“钱是无限的”
“一生爱错放你的手”
你不懂什么是饥饿
13.历史
伟大的阴面
历史现场
镌刻人生
历史的基因和密码
14.幸福
幸福和欲望
幸福和自由
幸福和道德
幸福和信仰
15.女人
内当家与合伙人
贪官的泡妞模式
16.死亡
公司的四种死法
与死亡为友
死亡的困境
救援机制
生命钻石
书摘：
书摘
企业家（上）：王石
伟大是管理自己，不是领导别人。——冯仑
王石是一个非常成功的范例，我认为他的成功还没有到头，还有很大的上升空间。他的成功是我们许多人不能企及的。王石是对我影响非常大的一个企业家，也是我非常推崇的企业家。
不当老板
我是在1993年上半年第一次见到王石的，那时我们刚掘到第一桶金，组建了万通集团，我们六个合伙人之间的权责关系也已明确下来。1993年初，我们一搬到新办公楼，马上开展了一轮学先进的活动。我有一个病根，从小就喜欢学先进，在小学、中学、大学都好跟中国最牛逼的人写信，那个时候没别的办法联络这些人，只好写信。文化革命期间，我写过很多信，包括给黄帅都写过信；有的人理我，大部分人都不理我。但我不气馁，报纸上每登出一个英雄人物的事迹，我就写信跟人家交流。1976年夏天，我和一个同学到上海找那些人去学习取经，因为太小，别人都不爱搭理我们，但我们仍然激情澎湃，奔走不停，逮住“先进青年”就学。所以，1993年，我提出一个计划，把中国的好公司列一下，明确自己的学习目标。我们拉了个名单，然后就挨家挨户去拜访。万科这个名字是功权告诉我的，记得功权当时说：“深圳有一帮小子，也是知识分子，开始折腾，做得特别规范。”这个名单中还有联想、四通、海南的兴南集团、港澳集团等。在海南走访时，王功权、易小迪、刘军、王启富、潘石屹都去过。第一次到深圳是我跟功权一同去的，我们在王石的办公室见到他，我们在那里谈了一下午，谈了很多。当时的谈话留给我的印象非常深，因为我们是热血青年的谈法，不谈别的，就谈自己的理想。聊的过程中，王石就提了很多问题，归结起来主要是两点：一是质疑我们的理想主义激情，建议我们想清楚，我们六个人合作，究竟是建立在利益的基础上还是理想基础上。我们当时比较相信自己是建立在理想基础上的事业伙伴，但王石说“不可能，你们将来早晚会碰到利益冲突”。再就是多元化和专业化的问题，他主张我们专注于房地产。
对于那次谈话，我总的感觉是，我们的想法和王石的想法有很大的不同，因为他已经走过来了，他比我们起步早，今天回过头来看，他比我们足足早走了七年，所以他看得更清楚；而我们那个时候刚开始，很多矛盾、很多分歧、很多问题并没有那么明显。
第一次见过之后，我们的联系并不多。直到1996年的时候，公司发生了一些变化，有的合伙人离开了，公司的业务也遇到很大的危机和调整。这时，有一次我给他打电话，他正好在北京，我说要跟他聊聊，于是就约他到京城俱乐部吃饭，在那里聊了很长时间。由于这时遇到了问题，才回想起他当年讲的有些是对的，所以我们聊得特别投机。从那以后，我们便成了好朋友，他和万科成为我随时随地观察和学习的榜样。一晃都十多年过去了，王石作为企业领袖，已几近神话；他领导的万科已走过23年，成为国内最大的住宅企业，并有望进入世界五百强。万科的成功或者王石的成功，究竟反映出一个企业家身上什么特别的力量？我对照其他类似的企业家，还是发现王石身上一些特别之处。
第一是很多人不重视、或者没注意到的地方，那就是我跟王石最近说的：“你当时做的最正确的一个决定就是不当老板。”为什么呢？在那一代的企业家和创业者中，很少自己创业不当老板的，王石是唯一的例外。万科是他一手创建的，他没当老板，他追求的是职业经理人的定位。绝大多数创业者创业的目的就是自己当老板，但王石是创业不当老板，这个本身是一个很奇怪的事情。由于他不当老板，结果他跟我们走的路子和遇到的问题是完全不一样的，这恐怕也是万科为什么能超级成功的秘密之一。我曾不止一次跟王石提起过这个问题，他有两种解释。一个是当时的背景，他那个公司一开始是国营的，股份化改制的时候，他主动放弃拿大头，而是把大部分股份给了深圳特发公司，集体以职工持股会名义拿了一小部分（大约百分之三十）股份。他个人当时拿了二三万块钱买了一点股票，这部分股票经过十八年，市值不过几百万，连万科总市值的百分之零点一都不到。所以当时在那种格局下，万科走的是一个国企改制，从历史逻辑上跟我们一开始就办的民营是不一样的。
还有一个就是他本身一直在想，名和利只能得其一，在中国，得利很危险，若是不甘寂寞，那就得取名舍利。回过头来看，他的确如此：他不是个有钱人，社会上没人说他很有钱；他不是个富豪，富豪榜上从来没有他；但是好人好事的榜上老有他，这么着他在中国社会就容易生存。如果他是个富豪，同时又爱张扬，那万科就会有问题，肯定活不到现在。
另外还有一个解释，就是王石曾经有过当老板的机会，但是他没有做，主要的原因是当时有很多老人和他一起创业，如果他要当老板，那些人也要当，很多事就不容易摆平。所以他就选择了经理人的定位，因此就不存在合伙人的问题，其他人该去哪儿就去哪儿：愿意继续打工就当经理，想当老板就走。他用这种方式妥善地解决了第一代人之间通常很难解决的一个矛盾。反过来看，凡是做老板的人就都有个原罪问题，所以我觉得万科也好，王石也好，选择不做老板这件事情是非常独特的，是中国所有的创业者当中最独特的一个选择。正是这种选择，使他摆脱了原罪，也使他所有的人生、公司都跟别人不一样。比如说合伙人问题，万科的王石选择不做老板，避开了这种危机。我们创业后，由于都选择做老板，于是出现了一群老板；一当老板就带来了合伙人危机，这种危机的解决方式是各有各的不同。万通的危机解决方式，就叫做以江湖方式进入、以商人方式退出。但这是很少数，多数民营企业合伙人之间都在这一危机面前弄得很不开心，甚至是江湖恶斗、互相追杀，今天你把我送进去，明天我再把你送进去。王石不做老板，这种矛盾没有了，万科很早就进入稳定的状态，不会为这个闹震荡和耗费有限的资源，而选择做老板的人却一定会为合伙人的事分散资源和内部闹地震。一旦闹起来，拿捏不好就演变成大问题。我后来也想过，如果当时不做老板，可能也就没这么多事，也不会有分家问题，也不会存在这么多历史遗留问题，要走你一个人走，不走就赖着。而一旦成了合伙人，分手时人和资产都得分了，那公司资源就分散了。我们在1995年的时候已经管理资产70多亿，公司经合伙人这么一分，调整后还剩十几个亿；分家后的合伙人们各自又几乎都得从头开始。
当不当老板的第二个差别就是公司的业务取向问题。你选择当老板，你会有“原罪”，于是就容易产生暴利倾向，因为要解决危机，就要用一笔大钱，这个大钱怎么来？就得牟取暴利！所以公司就容易有暴利倾向，偏爱赌博，机会导向，今天抓这个，明天干那个，目的是为了解决自己的危机。因为你这个时候是老板，赚钱的冲动在于你，危机的恐惧也集于你一身，赚钱的冲动和解决危机的冲动都会导致你这个老板去做铤而走险的事情，追求暴利倾向，不断赌博，比如违规圈钱、行贿腐败、钱权交易。而你若是不当老板，这些个事没了，心态平衡了，会少犯许多错误。另外，作为经理人，自己的名声最重要，专业能力、道德品质最重要：挣的钱多少还不是第一重要的；风险小、能挣钱、专业强、道德好，这才是第一位的。
第三个差别，就叫做价值观不同，万科坚持阳光下的价值观，王石把它叫作“阳光下创造财富”。所以万科一直讲不行贿。王石的确不行贿，为什么？他不是老板应该是原因之一。通常经理人主动行贿的的确很少，都是老板行贿。由于经理人本身不追求暴利，他就没有必要为了不是自己的事，去做那么多冒险的事。王石个人对利益的获取冲动不是很大，因为他自己本身也决定取名不取利，所以他个人的收入一直都很低，而万科员工的收入很长一段时间也比较低。这些都有利于他形成一套正确的价值观，也就是阳光的价值观，不去行贿，合理规避风险，所以万科才会明确规定超过百分之二十五的利润不做。
最后，还得讲到他的治理结构。由于他不做老板，他是经理人，他就一定会有一个董事会，而且一定形成经理人文化，而不是股东文化；所以万科在早期的时候，股东的文化比较弱，经理人文化比较强。最近五六年快速成长以后，他在市场上不断地融资，给股东创造价值，股东文化有了一个比较好的改进和很大的提升。万科一直就是一个透明的、专业的和公开上市的公司，它的治理结构一直都比较好。中国的早期创业者，大多忽视公司治理结构；自己变成老板后，自己的钱跟公司的钱、股东的钱不分，家里的事和公司的事不分，为所欲为，缺少股东约束，自己又当股东又当经理，自己监督不了自己。所谓治理结构，就是公司内部的权力架构以及运作规则， 好的治理结构应该是每个人都有有限的授权、有限的责任边界、有限的空间。完全的私人老板，很容易权力设定没有边界，百分之百地为所欲为。所以王石选择不当老板以后，他就必然是董事会和股东管理下的经理之一，受到监管制约：他既受公司股东会和董事会、监事会的制约，又受外部的证监会、监管部门、资本市场的制约，他已经被制约了二十四年。万科的治理结构一直非常好，他没法不成为一个好人，也没法不办成一个好公司。如果他选择了当老板，我相信他的治理结构不会像今天这么好。
所以在研究王石时，我发现他很大的一个特点就是在创业当中没有选择做老板，这跟所有的创业者都不一样，也导致了他今天能够资源集中、能够有一个很好的经理人文化、有一个很好的价值观、有一个很好的治理结构，而且能够在专业领域里持续增长，从而超越我们所有的人，并最终成为一个伟大的企业家。
一招鲜，吃遍天
很多时候，人们关注万科，是因为万科的专业化。万科由多元化转到房地产这个专业化大家都看明白了；我现在最关注的是在房地产领域里，它怎么再专业化？因为仅就房地产业来说，能做的事实际上也非常之多。万科能够走向专业化（这也是王石最重要的一个决定），这个战略决策十几年坚持下来，使万科能够走到今天，而且成为行业中的一个最具代表性的行业老大。不仅如此，他已开始冲刺全球住宅公司第一的高峰。那么，王石的房地产的专业化究竟是怎么做呢？
万科在房地产的专业化过程中实际上迈了三大步。第一步是相对于其他行业来说，他只做房地产，而不做别的；这是万科的初级阶段的专业化，这个专业化跟我们早期做房地产是一样的。比如说地域选择混乱。万科在这个阶段去过北海，去过营口、乌鲁木齐，地域上毫无章法，哪儿有个熟人、公司有个朋友，就去哪儿做。另外，从产品上看也是混乱的：写字楼、住宅，酒店、工业厂房什么都做；虽然从大专业来说他这也能叫房地产专业化，但是在房地产领域里来说，实际上它是多元化的。不仅什么房子都做，而且什么方式都做，有卖的，有租的，像天津假日酒店，先弄个酒店，弄不成时又改成了住宅甚至办公楼。结果从经营的绩效来看，有很多地方热闹了一场，也不挣钱：北海没挣钱，营口不挣钱，在天津做了好多年根本不挣钱，在乌鲁木齐也失败了。这个时期万科在初级阶段的专业化，实际上是在房地产领域里的多元化。虽然这时王石做了一个专业化的选择，但是实际上他们的经验还是不够的，结果就变成房地产领域的多元化，换句话说就是大行业的专业化加房地产内的一种多元化。
第二个阶段的专业化，是从1998年以后开始的。从那以后，万科把住宅以外的产品都放弃了，把产品进一步集中到住宅开发，同时在地区上也更加明确，主要集中在长三角、珠三角和京津这些经济发达地区。经过这一阶段六、七年的努力，万科迅速成为一个全国最大的住宅公司。从2004年到现在，万科开始加速了，同时它也开始了专业化道路上的第三步，那就是在住宅专业化的基础上实现精细化、产业化、工业化。再有两年，万科的住宅产品的产业化水平就完全能够支撑它的更快速的发展，这一专业化的努力，保证了万科在这几年的绩效大幅度地提升，它现在的产业化和精细化的耕耘，足以支撑其大规模的增长。现在万科整个的营业额、市值和产品的量都已经在亚洲当之无愧是第一，我相信在三年之内，它可以做到全球第一，甚至进入世界500强。
万科由多元化向房地产专业化转变，再由房地产公司的多元化向单一住宅产品转变，使自己成为简单的住宅公司，最终再向精细化和产业化冲刺，每一阶段的进步都非常清晰，给人印象十分深刻。在第一阶段，应该说它的绩效也是一般般；第二阶段持续了大约九到十年，净资产收益率在百分之九或十左右；到2004年以后，净资产收益率每年都在百分之十四、十五，且一直往上走。所以从专业化这个角度来看，万科走的这条路是非常值得房地产企业研究的一条道路。
王石本人在这个过程中始终扮演着决定性的角色。在第一阶段，他还是一个直接的决策者和实际的操作者，他那个时候还是经理；在第二阶段，他也是一个非常尽心的推动者和领导者；而到了第三个阶段，基本上是专业团队当主角，他总是支持和肯定，算是一个指导者或教练。
王石对万科专业化的最大的贡献，主要有三个方面。第一就是带出了一个经理人的团队，然后在第三阶段将这个专业化使命完全交由经理人来承担，而不是自己亲自去做。万科经理人的专业化程度是非常高的。王石做了这么多年，他自己带出了一个经理人团队，然后让经理人团队完成了精细化和产业化的未来，这一点非常重要，他在专业化当中起到一个总设计师的作用。
第二就是他构建了一个非常好的制度文化。万科所有的制度和资源的安排，都是在王石主导下来安排的，你比如说他现在的人力资源系统，包括他对外的开放、治理结构，经理人的培训，这套制度是支撑他快速增长的关键所在，所以王石在制度层面上的贡献，对于架构一个现代公司制度，是最起决定性作用的力量。他选择了做经理，直接就捣鼓他这个制度，并长期完善它。我们则花了很多时间在原罪问题上，先耗费四到五年时间把这个屁股给擦干净，然后再学好，回过头来再培养经理人，这中间耽误掉好多时间；而王石不用花这些时间，他可以一直把精力用在公司治理和完善制度上。由于万科很早上市，再加上离香港比较近，他们借鉴了香港、日本的一些管理方法，少走了不少弯路。所以我觉得在专业化领域王石的贡献就是建立了一个很好的公司制度体系来支撑他的专业化，包括人力系统，也包括客户系统。
万科的专发展过程中，王石一直在讲专业化，他到处讲，使公司形成了一套专业化的价值观。相对于多元化的加法，他做减法，然后将专业化讲到所有新兴企业，讲到整个全中国。作为形象代表，他扮演得非常好，而且万科自己也率先坚持这么做，用业绩证明了专业化的成功。王石以他个人的魅力和影响力使专业化成为房地产行业成功的同义语。
大公有私
王石的性格品质也很有意思。其中有一个特点就是叫大公有私。王石在讲兼济天下、讲社会责任时，也不避讳个人的需要，他非常坦荡和磊落，这跟很多人不一样。他从不装丫挺，并不是讲公德就不讲私利，他是大公有私。他很明确地说：我非常乐意承担社会责任，行善要尽早，但是我个人该要得要，比如工资奖金，比如正常的该消费的就得消费。
我记得有一次碰到一个记者，他问王石：你老去爬山，那你为什么不把那钱省下来办个希望小学？他说你这个就不对，我有我的正常的消费需要，我做公益是有公益的需要，我有很多需要，我的需要在我有能力时我都会去做，我不能说我的收入全部都只做这一件事情。所以他不避讳个人的需要。我觉得他这个人很坦率，可以叫做大公有私，他该公的事情就公，通过为股东创造价值，为社会服务，为公众利益去做公益，推动社会的进步，同时也提升个人的价值、满足个人的成就感、扩大自己的活动空间。他不像有些人，讲公益就忌讳个人消费，谋私利就不讲公益，他是大公有私，完全能够把两件事情统一在一起。正像他办万科，万科所有的的事情是公众的利益，他都做得很好，这同时也成就了他个人。公在当头，私就在其中，这才是最高尚、最真实、最可效仿的情操。在名利的取舍上，他取了名，像他自己讲的，他有表现欲，有虚荣心，这就是他的坦率和真实。他说他偏不取利，把私利往后放，这是很可爱的一方面。正因为这样，所以你觉得他很真实，很自信，超级自信。事实上，我们在社会当中也是这样的，大公有私，大私有公，这两件事情本身是统一的，所以古人说：“非以其无私耶，是以成其私。”往往越是兼济天下，最后就越成就你个人。你为人民谋幸福，人民说你是大救星，这两件事不就统一了吗？！谋幸福是你大公，成为大救星让你有成就感，因为人家会吹捧你，从而也成就了你的私。所以公与私是互相促进、互为因果的。我觉得王石在这方面统一得非常好。大公有私，他是大公在前；但是小私也不放弃，最终以大公的追求完成了小私的满足。
王石去年工资、奖金加股票期权总共收入了三千多万，这好象是私，但这只是以小私，因为它的前提是大公。所谓大公就是说万科去年营业额超过了200亿，利润超过20亿，股票的市值到了七、八百亿，这些公的事都办完了，该私的事也得私，若该要的还不要，天天装孙子，王石可不是这种人，所以他的性格很真实。
王石特别能严于律己。比如钱财之事，他的很多钱财是秘书管的，每个钱怎么用，包括他姐姐、他家里怎么分配这些钱，都是由秘书严格控制，而且是透明的，每年都要审计的。在中国，不要说创业者，就是一般经理人都做不到这种律己。他是由创业者变成经理人的，本身就克服了自己对金钱的贪欲；同时，作为经理人，他又把自己完全置于制度的监督之下。人能够在金钱上自律非常不容易，一般的人做不到。多数人一创业就要当老板，一当老板就把在公司里的帐都弄得不清不楚。所以王石能够做到这一点是非常难能可贵的。
王石在参加登山和户外活动时，钱都是自己出的，当然朋友和赞助商也出过一部分；在进行穿越北极啊、南极啊之类的活动时，他甚至为别人往里搭自己的钱。有一次 “好日子”烟厂赞助了一个去南极的活动，他们把钱付给一家探险服务公司以后，打算让俄罗斯的飞机来接送人员和物资，结果没想到那个探险公司破产了，钱打水漂了。结果赞助商被搁那儿了，进退两难，要想继续这个项目，还得再拿钱租飞机。王石当时跟赞助商说：“因为我们还是要去，能不能先请你们把剩下的钱打了，如果那个预付款追不回来，我个人赔你，就是我拿我的钱赔你，这样保证你不损失。最后那个钱的确没弄回来，王石个人把一百多万赔给了赞助方。实际上这次去南极，也不是他一个人的事，有一帮人参加呢。他在金钱上从来都是非常透明的，从不多花公司的一分钱。它平时用自己的卡先刷，为公司办事也先垫个人的钱，然后再回去报帐，跟公司把帐算得清清楚楚。
王石把这几年拍广告挣的所有的钱全部捐掉了，自己一分没有拿。他拍的第一个广告是摩托罗拉的，对方给了250万，当时他说要捐。有一天他从白塔寺附近打电话给我，叫我过去吃涮羊肉。我去了以后，看见他和一帮登山协会的人在一起，吃喝完了之后，把桌子撤了，他们拿出两张纸来，然后王石在上面签字，接着就把250万的支票给人家了。这时我才明白，原来吃这顿饭是为了捐钱。这些年他把工资收入以外的所有广告和代言的收入全都捐掉了，但他并没有把这些事天天挂在嘴上。他早就开始投身社会公益事业了，因为他长期自律惯了，他不爱钱，就都这么处理了。王石在创业的前十七年，平均每年挣钱不到十万；当他在捐出第一笔250万广告收入的时候，他的年工资才30多万。他突然有了250万的钱，却一分没留，全都捐了，可见其境界之超然。他在金钱上的自律是超越常人的。
王石在户外活动之中他也非常自律。通过……
企业家（上）：王石
伟大是管理自己，不是领导别人。——冯仑
王石是一个非常成功的范例，我认为他的成功还没有到头，还有很大的上升空间。他的成功是我们许多人不能企及的。王石是对我影响非常大的一个企业家，也是我非常推崇的企业家。
不当老板
我是在1993年上半年第一次见到王石的，那时我们刚掘到第一桶金，组建了万通集团，我们六个合伙人之间的权责关系也已明确下来。1993年初，我们一搬到新办公楼，马上开展了一轮学先进的活动。我有一个病根，从小就喜欢学先进，在小学、中学、大学都好跟中国最牛逼的人写信，那个时候没别的办法联络这些人，只好写信。文化革命期间，我写过很多信，包括给黄帅都写过信；有的人理我，大部分人都不理我。但我不气馁，报纸上每登出一个英雄人物的事迹，我就写信跟人家交流。1976年夏天，我和一个同学到上海找那些人去学习取经，因为太小，别人都不爱搭理我们，但我们仍然激情澎湃，奔走不停，逮住“先进青年”就学。所以，1993年，我提出一个计划，把中国的好公司列一下，明确自己的学习目标。我们拉了个名单，然后就挨家挨户去拜访。万科这个名字是功权告诉我的，记得功权当时说：“深圳有一帮小子，也是知识分子，开始折腾，做得特别规范。”这个名单中还有联想、四通、海南的兴南集团、港澳集团等。在海南走访时，王功权、易小迪、刘军、王启富、潘石屹都去过。第一次到深圳是我跟功权一同去的，我们在王石的办公室见到他，我们在那里谈了一下午，谈了很多。当时的谈话留给我的印象非常深，因为我们是热血青年的谈法，不谈别的，就谈自己的理想。聊的过程中，王石就提了很多问题，归结起来主要是两点：一是质疑我们的理想主义激情，建议我们想清楚，我们六个人合作，究竟是建立在利益的基础上还是理想基础上。我们当时比较相信自己是建立在理想基础上的事业伙伴，但王石说“不可能，你们将来早晚会碰到利益冲突”。再就是多元化和专业化的问题，他主张我们专注于房地产。
对于那次谈话，我总的感觉是，我们的想法和王石的想法有很大的不同，因为他已经走过来了，他比我们起步早，今天回过头来看，他比我们足足早走了七年，所以他看得更清楚；而我们那个时候刚开始，很多矛盾、很多分歧、很多问题并没有那么明显。
第一次见过之后，我们的联系并不多。直到1996年的时候，公司发生了一些变化，有的合伙人离开了，公司的业务也遇到很大的危机和调整。这时，有一次我给他打电话，他正好在北京，我说要跟他聊聊，于是就约他到京城俱乐部吃饭，在那里聊了很长时间。由于这时遇到了问题，才回想起他当年讲的有些是对的，所以我们聊得特别投机。从那以后，我们便成了好朋友，他和万科成为我随时随地观察和学习的榜样。一晃都十多年过去了，王石作为企业领袖，已几近神话；他领导的万科已走过23年，成为国内最大的住宅企业，并有望进入世界五百强。万科的成功或者王石的成功，究竟反映出一个企业家身上什么特别的力量？我对照其他类似的企业家，还是发现王石身上一些特别之处。
第一是很多人不重视、或者没注意到的地方，那就是我跟王石最近说的：“你当时做的最正确的一个决定就是不当老板。”为什么呢？在那一代的企业家和创业者中，很少自己创业不当老板的，王石是唯一的例外。万科是他一手创建的，他没当老板，他追求的是职业经理人的定位。绝大多数创业者创业的目的就是自己当老板，但王石是创业不当老板，这个本身是一个很奇怪的事情。由于他不当老板，结果他跟我们走的路子和遇到的问题是完全不一样的，这恐怕也是万科为什么能超级成功的秘密之一。我曾不止一次跟王石提起过这个问题，他有两种解释。一个是当时的背景，他那个公司一开始是国营的，股份化改制的时候，他主动放弃拿大头，而是把大部分股份给了深圳特发公司，集体以职工持股会名义拿了一小部分（大约百分之三十）股份。他个人当时拿了二三万块钱买了一点股票，这部分股票经过十八年，市值不过几百万，连万科总市值的百分之零点一都不到。所以当时在那种格局下，万科走的是一个国企改制，从历史逻辑上跟我们一开始就办的民营是不一样的。
还有一个就是他本身一直在想，名和利只能得其一，在中国，得利很危险，若是不甘寂寞，那就得取名舍利。回过头来看，他的确如此：他不是个有钱人，社会上没人说他很有钱；他不是个富豪，富豪榜上从来没有他；但是好人好事的榜上老有他，这么着他在中国社会就容易生存。如果他是个富豪，同时又爱张扬，那万科就会有问题，肯定活不到现在。
另外还有一个解释，就是王石曾经有过当老板的机会，但是他没有做，主要的原因是当时有很多老人和他一起创业，如果他要当老板，那些人也要当，很多事就不容易摆平。所以他就选择了经理人的定位，因此就不存在合伙人的问题，其他人该去哪儿就去哪儿：愿意继续打工就当经理，想当老板就走。他用这种方式妥善地解决了第一代人之间通常很难解决的一个矛盾。反过来看，凡是做老板的人就都有个原罪问题，所以我觉得万科也好，王石也好，选择不做老板这件事情是非常独特的，是中国所有的创业者当中最独特的一个选择。正是这种选择，使他摆脱了原罪，也使他所有的人生、公司都跟别人不一样。比如说合伙人问题，万科的王石选择不做老板，避开了这种危机。我们创业后，由于都选择做老板，于是出现了一群老板；一当老板就带来了合伙人危机，这种危机的解决方式是各有各的不同。万通的危机解决方式，就叫做以江湖方式进入、以商人方式退出。但这是很少数，多数民营企业合伙人之间都在这一危机面前弄得很不开心，甚至是江湖恶斗、互相追杀，今天你把我送进去，明天我再把你送进去。王石不做老板，这种矛盾没有了，万科很早就进入稳定的状态，不会为这个闹震荡和耗费有限的资源，而选择做老板的人却一定会为合伙人的事分散资源和内部闹地震。一旦闹起来，拿捏不好就演变成大问题。我后来也想过，如果当时不做老板，可能也就没这么多事，也不会有分家问题，也不会存在这么多历史遗留问题，要走你一个人走，不走就赖着。而一旦成了合伙人，分手时人和资产都得分了，那公司资源就分散了。我们在1995年的时候已经管理资产70多亿，公司经合伙人这么一分，调整后还剩十几个亿；分家后的合伙人们各自又几乎都得从头开始。
当不当老板的第二个差别就是公司的业务取向问题。你选择当老板，你会有“原罪”，于是就容易产生暴利倾向，因为要解决危机，就要用一笔大钱，这个大钱怎么来？就得牟取暴利！所以公司就容易有暴利倾向，偏爱赌博，机会导向，今天抓这个，明天干那个，目的是为了解决自己的危机。因为你这个时候是老板，赚钱的冲动在于你，危机的恐惧也集于你一身，赚钱的冲动和解决危机的冲动都会导致你这个老板去做铤而走险的事情，追求暴利倾向，不断赌博，比如违规圈钱、行贿腐败、钱权交易。而你若是不当老板，这些个事没了，心态平衡了，会少犯许多错误。另外，作为经理人，自己的名声最重要，专业能力、道德品质最重要：挣的钱多少还不是第一重要的；风险小、能挣钱、专业强、道德好，这才是第一位的。
第三个差别，就叫做价值观不同，万科坚持阳光下的价值观，王石把它叫作“阳光下创造财富”。所以万科一直讲不行贿。王石的确不行贿，为什么？他不是老板应该是原因之一。通常经理人主动行贿的的确很少，都是老板行贿。由于经理人本身不追求暴利，他就没有必要为了不是自己的事，去做那么多冒险的事。王石个人对利益的获取冲动不是很大，因为他自己本身也决定取名不取利，所以他个人的收入一直都很低，而万科员工的收入很长一段时间也比较低。这些都有利于他形成一套正确的价值观，也就是阳光的价值观，不去行贿，合理规避风险，所以万科才会明确规定超过百分之二十五的利润不做。
最后，还得讲到他的治理结构。由于他不做老板，他是经理人，他就一定会有一个董事会，而且一定形成经理人文化，而不是股东文化；所以万科在早期的时候，股东的文化比较弱，经理人文化比较强。最近五六年快速成长以后，他在市场上不断地融资，给股东创造价值，股东文化有了一个比较好的改进和很大的提升。万科一直就是一个透明的、专业的和公开上市的公司，它的治理结构一直都比较好。中国的早期创业者，大多忽视公司治理结构；自己变成老板后，自己的钱跟公司的钱、股东的钱不分，家里的事和公司的事不分，为所欲为，缺少股东约束，自己又当股东又当经理，自己监督不了自己。所谓治理结构，就是公司内部的权力架构以及运作规则， 好的治理结构应该是每个人都有有限的授权、有限的责任边界、有限的空间。完全的私人老板，很容易权力设定没有边界，百分之百地为所欲为。所以王石选择不当老板以后，他就必然是董事会和股东管理下的经理之一，受到监管制约：他既受公司股东会和董事会、监事会的制约，又受外部的证监会、监管部门、资本市场的制约，他已经被制约了二十四年。万科的治理结构一直非常好，他没法不成为一个好人，也没法不办成一个好公司。如果他选择了当老板，我相信他的治理结构不会像今天这么好。
所以在研究王石时，我发现他很大的一个特点就是在创业当中没有选择做老板，这跟所有的创业者都不一样，也导致了他今天能够资源集中、能够有一个很好的经理人文化、有一个很好的价值观、有一个很好的治理结构，而且能够在专业领域里持续增长，从而超越我们所有的人，并最终成为一个伟大的企业家。
一招鲜，吃遍天
很多时候，人们关注万科，是因为万科的专业化。万科由多元化转到房地产这个专业化大家都看明白了；我现在最关注的是在房地产领域里，它怎么再专业化？因为仅就房地产业来说，能做的事实际上也非常之多。万科能够走向专业化（这也是王石最重要的一个决定），这个战略决策十几年坚持下来，使万科能够走到今天，而且成为行业中的一个最具代表性的行业老大。不仅如此，他已开始冲刺全球住宅公司第一的高峰。那么，王石的房地产的专业化究竟是怎么做呢？
万科在房地产的专业化过程中实际上迈了三大步。第一步是相对于其他行业来说，他只做房地产，而不做别的；这是万科的初级阶段的专业化，这个专业化跟我们早期做房地产是一样的。比如说地域选择混乱。万科在这个阶段去过北海，去过营口、乌鲁木齐，地域上毫无章法，哪儿有个熟人、公司有个朋友，就去哪儿做。另外，从产品上看也是混乱的：写字楼、住宅，酒店、工业厂房什么都做；虽然从大专业来说他这也能叫房地产专业化，但是在房地产领域里来说，实际上它是多元化的。不仅什么房子都做，而且什么方式都做，有卖的，有租的，像天津假日酒店，先弄个酒店，弄不成时又改成了住宅甚至办公楼。结果从经营的绩效来看，有很多地方热闹了一场，也不挣钱：北海没挣钱，营口不挣钱，在天津做了好多年根本不挣钱，在乌鲁木齐也失败了。这个时期万科在初级阶段的专业化，实际上是在房地产领域里的多元化。虽然这时王石做了一个专业化的选择，但是实际上他们的经验还是不够的，结果就变成房地产领域的多元化，换句话说就是大行业的专业化加房地产内的一种多元化。
第二个阶段的专业化，是从1998年以后开始的。从那以后，万科把住宅以外的产品都放弃了，把产品进一步集中到住宅开发，同时在地区上也更加明确，主要集中在长三角、珠三角和京津这些经济发达地区。经过这一阶段六、七年的努力，万科迅速成为一个全国最大的住宅公司。从2004年到现在，万科开始加速了，同时它也开始了专业化道路上的第三步，那就是在住宅专业化的基础上实现精细化、产业化、工业化。再有两年，万科的住宅产品的产业化水平就完全能够支撑它的更快速的发展，这一专业化的努力，保证了万科在这几年的绩效大幅度地提升，它现在的产业化和精细化的耕耘，足以支撑其大规模的增长。现在万科整个的营业额、市值和产品的量都已经在亚洲当之无愧是第一，我相信在三年之内，它可以做到全球第一，甚至进入世界500强。
万科由多元化向房地产专业化转变，再由房地产公司的多元化向单一住宅产品转变，使自己成为简单的住宅公司，最终再向精细化和产业化冲刺，每一阶段的进步都非常清晰，给人印象十分深刻。在第一阶段，应该说它的绩效也是一般般；第二阶段持续了大约九到十年，净资产收益率在百分之九或十左右；到2004年以后，净资产收益率每年都在百分之十四、十五，且一直往上走。所以从专业化这个角度来看，万科走的这条路是非常值得房地产企业研究的一条道路。
王石本人在这个过程中始终扮演着决定性的角色。在第一阶段，他还是一个直接的决策者和实际的操作者，他那个时候还是经理；在第二阶段，他也是一个非常尽心的推动者和领导者；而到了第三个阶段，基本上是专业团队当主角，他总是支持和肯定，算是一个指导者或教练。
王石对万科专业化的最大的贡献，主要有三个方面。第一就是带出了一个经理人的团队，然后在第三阶段将这个专业化使命完全交由经理人来承担，而不是自己亲自去做。万科经理人的专业化程度是非常高的。王石做了这么多年，他自己带出了一个经理人团队，然后让经理人团队完成了精细化和产业化的未来，这一点非常重要，他在专业化当中起到一个总设计师的作用。
第二就是他构建了一个非常好的制度文化。万科所有的制度和资源的安排，都是在王石主导下来安排的，你比如说他现在的人力资源系统，包括他对外的开放、治理结构，经理人的培训，这套制度是支撑他快速增长的关键所在，所以王石在制度层面上的贡献，对于架构一个现代公司制度，是最起决定性作用的力量。他选择了做经理，直接就捣鼓他这个制度，并长期完善它。我们则花了很多时间在原罪问题上，先耗费四到五年时间把这个屁股给擦干净，然后再学好，回过头来再培养经理人，这中间耽误掉好多时间；而王石不用花这些时间，他可以一直把精力用在公司治理和完善制度上。由于万科很早上市，再加上离香港比较近，他们借鉴了香港、日本的一些管理方法，少走了不少弯路。所以我觉得在专业化领域王石的贡献就是建立了一个很好的公司制度体系来支撑他的专业化，包括人力系统，也包括客户系统。
万科的专发展过程中，王石一直在讲专业化，他到处讲，使公司形成了一套专业化的价值观。相对于多元化的加法，他做减法，然后将专业化讲到所有新兴企业，讲到整个全中国。作为形象代表，他扮演得非常好，而且万科自己也率先坚持这么做，用业绩证明了专业化的成功。王石以他个人的魅力和影响力使专业化成为房地产行业成功的同义语。
大公有私
王石的性格品质也很有意思。其中有一个特点就是叫大公有私。王石在讲兼济天下、讲社会责任时，也不避讳个人的需要，他非常坦荡和磊落，这跟很多人不一样。他从不装丫挺，并不是讲公德就不讲私利，他是大公有私。他很明确地说：我非常乐意承担社会责任，行善要尽早，但是我个人该要得要，比如工资奖金，比如正常的该消费的就得消费。
我记得有一次碰到一个记者，他问王石：你老去爬山，那你为什么不把那钱省下来办个希望小学？他说你这个就不对，我有我的正常的消费需要，我做公益是有公益的需要，我有很多需要，我的需要在我有能力时我都会去做，我不能说我的收入全部都只做这一件事情。所以他不避讳个人的需要。我觉得他这个人很坦率，可以叫做大公有私，他该公的事情就公，通过为股东创造价值，为社会服务，为公众利益去做公益，推动社会的进步，同时也提升个人的价值、满足个人的成就感、扩大自己的活动空间。他不像有些人，讲公益就忌讳个人消费，谋私利就不讲公益，他是大公有私，完全能够把两件事情统一在一起。正像他办万科，万科所有的的事情是公众的利益，他都做得很好，这同时也成就了他个人。公在当头，私就在其中，这才是最高尚、最真实、最可效仿的情操。在名利的取舍上，他取了名，像他自己讲的，他有表现欲，有虚荣心，这就是他的坦率和真实。他说他偏不取利，把私利往后放，这是很可爱的一方面。正因为这样，所以你觉得他很真实，很自信，超级自信。事实上，我们在社会当中也是这样的，大公有私，大私有公，这两件事情本身是统一的，所以古人说：“非以其无私耶，是以成其私。”往往越是兼济天下，最后就越成就你个人。你为人民谋幸福，人民说你是大救星，这两件事不就统一了吗？！谋幸福是你大公，成为大救星让你有成就感，因为人家会吹捧你，从而也成就了你的私。所以公与私是互相促进、互为因果的。我觉得王石在这方面统一得非常好。大公有私，他是大公在前；但是小私也不放弃，最终以大公的追求完成了小私的满足。
王石去年工资、奖金加股票期权总共收入了三千多万，这好象是私，但这只是以小私，因为它的前提是大公。所谓大公就是说万科去年营业额超过了200亿，利润超过20亿，股票的市值到了七、八百亿，这些公的事都办完了，该私的事也得私，若该要的还不要，天天装孙子，王石可不是这种人，所以他的性格很真实。
王石特别能严于律己。比如钱财之事，他的很多钱财是秘书管的，每个钱怎么用，包括他姐姐、他家里怎么分配这些钱，都是由秘书严格控制，而且是透明的，每年都要审计的。在中国，不要说创业者，就是一般经理人都做不到这种律己。他是由创业者变成经理人的，本身就克服了自己对金钱的贪欲；同时，作为经理人，他又把自己完全置于制度的监督之下。人能够在金钱上自律非常不容易，一般的人做不到。多数人一创业就要当老板，一当老板就把在公司里的帐都弄得不清不楚。所以王石能够做到这一点是非常难能可贵的。
王石在参加登山和户外活动时，钱都是自己出的，当然朋友和赞助商也出过一部分；在进行穿越北极啊、南极啊之类的活动时，他甚至为别人往里搭自己的钱。有一次 “好日子”烟厂赞助了一个去南极的活动，他们把钱付给一家探险服务公司以后，打算让俄罗斯的飞机来接送人员和物资，结果没想到那个探险公司破产了，钱打水漂了。结果赞助商被搁那儿了，进退两难，要想继续这个项目，还得再拿钱租飞机。王石当时跟赞助商说：“因为我们还是要去，能不能先请你们把剩下的钱打了，如果那个预付款追不回来，我个人赔你，就是我拿我的钱赔你，这样保证你不损失。最后那个钱的确没弄回来，王石个人把一百多万赔给了赞助方。实际上这次去南极，也不是他一个人的事，有一帮人参加呢。他在金钱上从来都是非常透明的，从不多花公司的一分钱。它平时用自己的卡先刷，为公司办事也先垫个人的钱，然后再回去报帐，跟公司把帐算得清清楚楚。
王石把这几年拍广告挣的所有的钱全部捐掉了，自己一分没有拿。他拍的第一个广告是摩托罗拉的，对方给了250万，当时他说要捐。有一天他从白塔寺附近打电话给我，叫我过去吃涮羊肉。我去了以后，看见他和一帮登山协会的人在一起，吃喝完了之后，把桌子撤了，他们拿出两张纸来，然后王石在上面签字，接着就把250万的支票给人家了。这时我才明白，原来吃这顿饭是为了捐钱。这些年他把工资收入以外的所有广告和代言的收入全都捐掉了，但他并没有把这些事天天挂在嘴上。他早就开始投身社会公益事业了，因为他长期自律惯了，他不爱钱，就都这么处理了。王石在创业的前十七年，平均每年挣钱不到十万；当他在捐出第一笔250万广告收入的时候，他的年工资才30多万。他突然有了250万的钱，却一分没留，全都捐了，可见其境界之超然。他在金钱上的自律是超越常人的。
王石在户外活动之中他也非常自律。通过……
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| 来自：漫游用户 | 2011-10-10 19:10:51 |
偶尔机会读到这本书，初时不以为意，慢慢读下去，越来越发现趣味十足。
书中阐述了他的万通从小到大一步一步走来的风风雨雨，并分不同类别，对创业路上一定会遇到的很多元素，比如金钱，女人，人脉，甚至政商关系，都作了比较真实诚恳，有深度的冯式解读，幽默，诙谐，辛辣，入木三分，读来非常过瘾。有点站在巨人肩膀上看世界的味道。 全文(0篇回应)
书中阐述了他的万通从小到大一步一步走来的风风雨雨，并分不同类别，对创业路上一定会遇到的很多元素，比如金钱，女人，人脉，甚至政商关系，都作了比较真实诚恳，有深度的冯式解读，幽默，诙谐，辛辣，入木三分，读来非常过瘾。有点站在巨人肩膀上看世界的味道。 全文(0篇回应)
| 来自：董静 | 2009-11-08 18:11:28 |
