平衡计分卡导入与实施

本书采用动态式的内容规划设计，首先介绍了全书最精华之处，贯穿所有导入平衡计分卡的精华重点，再介绍了平衡计分卡关键成功要素检核表及明细表两大部分，由浅入深地提供给读者全面检视平衡计分卡的方法。此两大表包括六大类别，25项纲要以及100条细则。针对已导入、正在导入、计划导入的企业，却不确定完整性与正确性，或觉得平衡计分卡的成效似乎不够，忧心有缺漏的读者；提供一个全面性的自我健康诊断处方，以期调整至正确方向的指引，并做完整的检核。

本书融平衡计分卡导入、实施经验于一体；精选台湾三家著名企业导入平衡计分卡的真实完整案例；让企业一次就完全掌握正确的平衡计分卡实施方法！

于泳泓，致远会计师事务所合伙人，致远管理顾问股份有限公司执行董事。
专长于平衡计分卡、战略管理、绩效管理、组织设计、流程再造、作业成本法、人力资源管理、企业e化等；超过20年丰富的专业顾问经验，指导近千家企业成功实施了平衡计分卡、绩效管理等，被誉为台湾平衡计分卡与战略管理实务导入的权威。著有《平衡计分卡系列》、《作业成本法实战探讨系列》。

陈依苹，曾任《会计研究月刊》总编辑、美国管理会计学会（IMA）台湾分会常务理事、质量学会出版委员会委员，从事出版工作多年，专长领域为平衡计分卡、绩效管理、住处披露与财报分析等。财经背景丰富，曾担任多本财经杂志的特约作者及译者。译作有《企业价值报告趋势预测》、《企业价值报告革命》等。

本书采用动态式的内容规划设计，首先介绍了全书最精华之处，贯穿所有导入平衡计分卡的精华重点，再介绍了平衡计分卡关键成功要素检核表及明细表两大部分，由浅入深地提供给读者全面检视平衡计分卡的方法。此两大表包括六大类别，25项纲要以及100条细则。针对已导入、正在导入、计划导入的企业，却不确定完整性与正确性，或觉得平衡计分卡的成效似乎不够，忧心有缺漏的读者；提供一个全面性的自我健康诊断处方，以期调整至正确方向的指引，并做完整的检核。

本书融平衡计分卡导入、实施经验于一体；精选台湾三家著名企业导入平衡计分卡的真实完整案例；让企业一次就完全掌握正确的平衡计分卡实施方法！

第1章 导入平衡计分卡关键成功要素检核表使用说明
　平衡计分卡关键成功要素检核表的目的
　如何使用平衡计分卡关键成功要素检核表
　针对本检核表的25项纲要探究问题
　扩展出100条检核明细表来找到可执行的行动方案
第2章 什么是平衡计分卡
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空有战略而不去落实，拥有再好的战略也没有用。平衡计分卡最重要的一点就是在于协助企业落实战略。根据Kaplan所做的一项调查结果显示(详见图3．1)，只有10％的企业真正在执行它的战略，台湾企业的情况恐怕更糟。而阻碍战略执行的障碍有这样几点。一是沟通上的问题。根据调查，只有5％的经理人知道企业本身的愿景与战略。如果连愿景与战略都不清楚，该如何达到目标?二是人员的问题。调查显示，激励性奖酬系统只有25％与战略联结。三是管理上的问题。85％的经理人每个月花在讨论战略的时间不到1小时。四是资源分配的问题，60％的企业都没有把预算与战略联结在一起。这些，都是阻碍战略执行的障碍。
平衡计分卡其实很简单，就是把战略具体化，说清楚讲明白，最后跟所有的绩效考核联结在一起，而当前端的管理建设确定无误之后，才可以思考e化工具的使用，很多平衡计分卡导入失败非系统的罪，而是方法不对。导人平衡计分卡常见的十大错误，如下所述。
(1)未采用以上至下(愿景一战略一关键绩效指标)的展开方法，误用以下至上的堆叠手法。
平衡计分卡必定要从上至下地说清楚讲明白，让公司所有成员明白公司的现行战略与未来愿景，将所有行动与战略联结。
(2)关键绩效指标(KPI)的构建、衡量未与组织愿景、战略结合。即使指标再多，若与战略无关，也是枉然；就算高层不断地致力于沟通宣传，成员们也全力以赴，使得所有指标都顺利达成，但若此时未达成预期愿景，那么，指标达成一样是毫无意义的。所以，关键绩效指标的选择也是平衡计分卡成败关键的重要环节。
(3)战略管理、战略地图成为管理图腾，无法进行实际管控与动态管理。战略地图是引导整个组织资源分配的方向，是一个战略的陈述、战略的因果、战略的管理。更重要的是，它是一个动态的管理工具，若让战略成为一个图腾、一张海报或简报，那么平衡计分卡就是一个死的东西。那么战略如何去维护?公司多久需检查一次战略?战略当然是需要调整以顺应时势所需与环境变迁，战略地图当然也应随之调整，因为战略是一种选择、做法及取舍。换言之，战略如同着衣，绝对不是每年一次、每季一次、每月一次的检查，而是随时依据气候、时间、场合、地点的不同而有所修正的。
(4)平衡计分卡重心落于I(PI管理，导致管理仍流于落后指标的监控，忘却管理过程中的领先指标，使管理制度仍无异于传统目标管理或绩效考评。台湾许多企业在落实平衡计分卡时，容易照着书依葫芦画瓢，或为平
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