本书从困扰经理人的三大问题，即企业现处何种状态，应取何种目标，采取何种战略着手，总结出盈利性增长的本质要素，“提供了一幅获致巨大增长和发展的管理蓝图”，是“公司具有竞争力，能赢利，并可对未来的机遇和挑战作出反应的指南”。
企业创业指南
内容提要 ：
编辑推荐 ：
本书从困扰经理人的三大问题，即企业现处何种状态，应取何种目标，采取何种战略着手，总结出盈利性增长的本质要素，“提供了一幅获致巨大增长和发展的管理蓝图”，是“公司具有竞争力，能赢利，并可对未来的机遇和挑战作出反应的指南”。
作者简介 ：
科林·巴罗，克兰菲尔德管理学院项目主管。他在企业界，曾任两家公司常务董事，学术上在世界各地讲授过MBA。他的研究成果联翩问世，1984年写的《小企业财务运营》印行5版多次，1988年写的《企业计划手册》高达4版15次。译
目录 ：
导言
第一部分 我们现在何处? 第一章 你的宗旨 第二章 机会和威胁 第三章 优势和劣势 第四章 财务定位 第五章 如何诊断你的组织 第六章 评估人员、结构和机制 第二部分 我们要达到的目标是什么? 第七章 营销选择 第八章 营销战略：核心问题与优先考虑的问题 第九章 在各种战略中进行选择 第十章 为企业的发展融资 第十一章 收购、合并、合资与剥离 第十二章 有愿景的领导 第三部分 如何实现企业的经营目标? 第十三章 市场营销计划 第十四章 人员计划 第十五章 监管变革 第十六章 财务计划 第十七章 拟草并提出企业计划 第十八章 退出路径 附录 附录一 书中主要英语缩略语汉译表 附录二 书中主要企业英汉对照表 书摘：
这一部分的章节旨在帮助你构建你的业务当下所处的位置。就好比一次出行之前，如果你对于自己的出发点都没有一个清楚的概念，那么任何计划都是徒劳。同样，任何商业战略也都必须有一个参照基础。
企业家几乎都有一种难以抑制的冲动，在发现商机之后就想立即上马，就好像看见一个路标指示着通向某个目的地，于是赶紧跟上，也不先检查一下燃料是否足够，更不考虑在现在的视线之外是不是还有更加切实可行而且也更加有意义的目标。 那么，我们发现大量的管理时间都被用来纠正前一天犯下的错误也就不足为奇了。(英国)国民威斯敏斯特银行(NatWest)前任行政主管汤姆·弗罗斯特就说过，在一个服务行业里，错误占到了总成本的25％到40％。在接下来的章节，我们将要涉及到的问题是：如何建立起你的业务优势，弥补你的弱势，正确判断商机和危险，挖掘眼下和潜在的市场。这些问题是经营的根本问题。 工商学院不是就有一句行话叫定位审查吗，通俗地讲，就是审时度势。 公司成长阶段 所有的企业要成长、要发展都必须求变。但问题是变并非总是增值的。人不是从婴儿一下子变成成年人，而必须经历几个阶段：幼年、少年、青年等等。成功的企业也是如此阶段性发展的产物。每一个阶段过渡到下一个阶段的中间还有一次“危机”，这个汉语词的基本含义就是“危险的机会”。 一些矾究人士，如格雷纳、丘吉尔以及刘易斯已经定义了企业发展过程中的每个特殊阶段，他们深入考察了那些使得企业成功度过每一个阶段而发生在组织结构、战略和企业行为方面的变化(见图1．0．1)。研究表明，不能认识企业的成长阶段并且实现平稳过渡很可能是大多数私有企业主达不到创业之初的梦想甚至无法实现潜能的惟一重要因素。 比较典型的情况是，一家公司一开始就迫不及待地网罗尽可能多的客户，非正规的经营，缺少管理和监控。而公司的创业者们，通常只是忙于想办法，作决定，开支票，根本无暇顾及行政上的细节和管理运行中出现的问题。但是，如果管理者不改变这种组织结构的话，任何想要再前进一步的企图都将只会更加举步维艰，领导危机和管理危机也暗暗逼近了。 实践证明，但凡成功的企业经营者都能解决这些危机，解决的有效办法是找出一个清晰的工作重心，组建一支一流的团队，委派核心任务，评估成效，建立监控和汇报系统，确保朝着既定目标方向前进。这样做的结果会使整个企业自己良性运作，连续不断地创造出绩效来。 当然，企业发展的不同阶段也 …… |
