手机版图(拇指帝国的较量)

　　供应链的超级赌注、全球化的中国较量、核发技术争峰、本土渠道抢位资深记者十八个月深入调查、业内专家和咨询公鼎力相助、揭示营销潜规则、值得其他领域经理人阅读的实战启示录。　

　　Google中国总裁李开复、新浪网总编辑陈彤作序、《第一财经日报》总编辑秦朔点评、诺基亚、索尼爱立信、摩托罗拉、联想、波导等企业高层隆重推荐、部分案例曾在清华大学EMBA课堂讨论。

陆悦，《第一财经日报》记者，数学专业毕业，曾在某大型IT公司从事过软件开发工作。受《富爸爸》启发，广泛阅读财务、法律、市场营销等领域书籍，并获得证券和期货行业从业资格，是新技术和新经济领域的积极探索者。

　　供应链的超级赌注、全球化的中国较量、核发技术争峰、本土渠道抢位资深记者十八个月深入调查、业内专家和咨询公鼎力相助、揭示营销潜规则、值得其他领域经理人阅读的实战启示录。　

　　Google中国总裁李开复、新浪网总编辑陈彤作序、《第一财经日报》总编辑秦朔点评、诺基亚、索尼爱立信、摩托罗拉、联想、波导等企业高层隆重推荐、部分案例曾在清华大学EMBA课堂讨论。

推荐者序言 ／1
前言 ／1
战略篇
1.1 3G：救赎还是陷阱? ／3
1.1.1 后院起火 ／4
1.1.2 墙外开花 ／5
1.1.3 探问3G ／6
1.2 手机核准制开闸放水 ／9
1.2.1 审批制催生“代理热潮” ／10
1.2.2 韩企曲线入侵 ／ll
1.2.3 从盾牌到枷锁 ／12
1.2.4 五次送检被拒 ／13
1.2.5 官方预警 ／14
1.2.6 既是商机 也是危机 ／16
1.3 渠道为王 ／17
1.3.1 总代理一家独大 ／18
1.3.2 农村包围城市 ／20
1.3.3 外资操刀反击 ／2l
1.3.4 卖场直销冲击：国美“超低价风波” ／22
1.3.5 运营商定制的复兴 ／23
1.3.6 未来趋势 ／24
1.4 专利争夺 ／26
1.4.1 以六搏一 ／27
1.4.2 1000万部出口限度：围剿中国 ／29
1.4.3 跑马圈地 ／30
1.4.4 长线布局 ／31
1.4.5 3G不是独木桥 ／32
围猎篇
2.1 诺基亚：奥氏传奇与康培凯新政 ／37
2.1.1 险些盘给爱立信 ／39
2.1.2 最大胆的CEO ／40
2.1.3 来自中国的机会 ／42
2.1.4 P国式整合 ／44
2.1.5 市场失利 ／45
2.1.6 全球架构全面调整 ／47
2.1.7 完美产业链后的对手 ／48
2.1.8 一朝一政 新康培凯时代 ／51
《手机版图》对话：诺基亚中国区总裁何庆源 ／52
2.2 摩托罗拉：三代家族统治后的复兴 ／55
2.2.1 欧洲对手崛起 ／56
2.2.2 两代高尔文根基 ／58
2.2.3 家族统治终结 ／61
2.2.4 “外人涉足” ／63
2.2.5 “蝙蝠”行动——全球改制 ／65
2.2.6 一个苹果与一只蝙蝠 ／66
2.2.7 如何打破封闭文化 ／68
《手机版图》对话：摩托罗拉中国区总裁高瑞彬 ／69
2.3 索爱：合资公司样板工程 ／72
2.3.1 险些分崩离析 ／73
2.3.2 单机救主 ／75
2.3.3 从娱乐营销到变革渠道 ／77
2.3.4 中国区女总裁的人才本地化试验 ／79
2.3.5 古尼拉的新任务 ／80
《手机版图》对话：索爱(中国)公司总裁古尼拉 ／82
2.4 三星：不可复制的CDMA模式 ／84
2.4.1 一纸定乾坤：新技术带来的颠覆 ／85
2.4.2 韩国式的“独立战争” ／88
2.4.3 三星中国CDMA转机 ／90
2.4.4 不得不说的中国CDMA之路 ／90
2.4.5 与CDMA运营商捆绑 ／91
2.4.6 合作者的危机 ／93
2.4.7 中国的三星? ／95
《手机版图》对话：三星中国区总裁朴根熙 ／96
《手机版图》对话：三星电子无线事业部中国区总经理周晓阳 ／97
2.5 NEC与日系手机迷局 ／98
2.5.1 初入中国的迷茫 ／99
2.5.2 整合热身 ／100
2.5.3 第一位中国总裁 ／101
2.5.4 磨合期的中式营销 ／103
2.5.5 矛盾爆发 ／104
2.5.6 突围或是转向 ／106
《手机版图》对话：原NEC通讯中国区总裁卢雷 ／107
转型篇
3.1 普天：电子巨人的集权长征 ／111
3.1.1 一夜惊人 ／113
3.1.2 铁腕突进 ／115
3.1.3 祸起萧墙 ／117
3.1.4 长驱直入 ／119
3.1.5 整合失控 ／120
3.1.6 下一目标 ／122
3.2 中国电子资产膨胀贴牌生涯渐成历史 ／124
3.2.1 忍痛断臂 ／126
3.2.2 贴牌侧攻 ／128
3.2.3 打造产业链 ／131
3.2.4 600亿元巨无霸 ／132
崛起篇
4.1 明基并购西门子手机核心技术尽入囊中 ／137
4.1.1 明基单飞 ／139
4.1.2 冒险者李煜耀 ／140
4.1.3 收购巨无霸 ／142
4.1.4 策略推进 ／144
4.1.5 踏入险境 ／145
4.1.6 收购风险 ／148
4.1.7 《手机版图》对话：原手机事业部总经理黄汉州(宣布收购前) ／148
4.1.8 《手机版图》对话：明基董事长李煜耀(宣布收购后) ／149
4.2 长跑者：联想移动的另类生存 ／151
4.2.1 背水一战 转型手机业务 ／152
4.2.2 险些被否定的主打产品 ／153
4.2.3 困难时期的赌注 ／155
4.2.4 两次转型“冒险” ／156
4.2.5 高层的专业视角 ／157
4.2.6 国际化真的来了 ／158
《手机版图》对话：联想移动总经理刘志军 ／160
突围篇
5.1 进退波导 国产第一的重振之惑 ／165
5.1.1 从一穷二白到官影闪现 ／167
5.1.2 兴也渠道 困也渠道 ／169
5.1.3 “波西联盟”名存实亡 ／172
5.1.4 改融法国血统 ／174
5.1.5 波导的未来 ／175
《手机版图》对话：波导股份有限公司董事长兼总经理徐立华 ／177
5.2 夏新李晓忠：一亿元豪赌3G ／179
5.2.1 成败手机 ／180
5.2.2 无奈的转型 ／182
5.2.3 迂回外围战 ／183
5.2.4 赌博主义 ／185
5.2.5 为什么不像张瑞敏、柳传志那样有名? ／186
《手机版图》对话：夏新电子总裁李晓忠 ／187
5.3 华为与任正非的惶者生存术 ／190
5.3.1 决不轻言2G ／191
5.3.2 沉默的头羊 ／194
5.3.3 国际化瓶颈 ／195
5.3.4 沉默的代价：思科华为案 ／196
5.3.5 “狼性”华为 ／198
5.4 顺势中兴面临第三拐点 ／200
5.4.1 命悬联通 ／201
5.4.2 过时技术带来的复兴 ／204
5.4.3 侯为贵的“温和主义” ／205
5.4.4 变数当前 ／207
《手机版图》对话：中兴通讯副总裁何士友 ／209
教训篇
6.1 TCL整合失利 手机狂人谢幕 ／213
6.1.1 万明坚离职 ／214
6.1.2 从盈利英雄到亏损大户 ／215
6.1.3 两年净赚24个亿 ／217
6.1.4 TCL的跨国并购 ／218
6.1.5 冰与火的交融考验TCL ／220
6.1.6 一念之下的失误 ／222
6.1.7 李东生反思 ／223
6.1.8 万明坚复出长虹 ／225
6.1.9《手机版图》对话：原TCL移动总经理万明坚 ／226
6.2 中科健，国产手机“第一品牌”陨落 ／229
6.2.1 15亿巨亏引爆中科健财务亏空 ／229
6.2.2 昔日中国手机业老大 ／230
6.2.3 贴牌的难堪 ／231
6.2.4 资金链绷紧的险情 ／233
6.2.5 调查15亿巨亏 ／234
6.2.6 解铃还需系铃人 ／235
6.3 贴牌引发连环倒台 熊猫陷入易美泥沼 ／238
6.3.1 易美崩盘 ／239
6.3.2 千元起家的神话 ／240
6.3.3 马志平初识中科健 ／241
6.3.4 入主熊猫 ／242
6.3.5 标王吸引力 ／244
6.3.6 资金短缺导致的研发窘境 ／246
6.3.7 熊猫手机路坎坷13年 ／247
6.4 UT斯达康：意外生存者的悬念 ／249
6.4.1 夹缝中壮大 ／251
6.4.2 追捧过时技术 ／254
6.4.3 从巅峰到低谷 ／255
6.4.4 全球预警 ／258
6.4.5 大幅裁员 ／259
6.4.6 能否再次意外生存 ／261
6.4.7 《手机版图》对话：UT斯达康中国区首席执行官吴鹰 ／261
展望篇
未来的蓝海 ／267
50％的临界点 ／267
靠什么重生 ／268
迎合，还是创造? ／269
跋
极限考验下轻装前行 ／270
保护好最重要的资产 ／272
收获源于土壤 ／273
主要参考书目 ／275

1.3.2农村包围城市
1999年前后，国内的一些手机厂商相继获得手机生产资格，但由于市场
起步晚，技术根底薄弱，大多数企业都对外资的强大感到无可奈何。
如何攻破外资建造的铜墙铁壁?不少国产手机厂家对此感到茫然。
但再强大的对手。也存在可以攻破的弱点，对手不可能对每个领域都非
常熟悉。
从2000年前后开始，国产手机开始进行自建渠道的探索。他们发现。外
资仅是接触到大型城市，对中小城市的消费者特征和需求状况一无所知，第
一家想到并抓到这一“弱点”的国产厂商是浙江宁波波导。其后，TCL的销
售改革、康佳斥巨资打造的“千县千店”工程、南方高科的手机专卖店模式
等纷纷跟进。
2000年之后。波导手机率先采取了新的分销机制，在全国迅速建立起28
家省级销售公司、300多个地方办事处，拥有4000余名营销及售后服务人员
、15000余家经销商、数万个零售终端，并延伸到县级乃至乡镇一级，被奉
为“中华第一销售网”，开启了国产手机厂商自建渠道的先河。
自建渠道的好处是：厂家可以根据自己的需要延伸渠道的末端，可以直
达市、县市场或农村市场；基本可以实现对终端的直供，能够在价格上牢固
控制终端，避免了代理制下的窜货、价格战等弊端：渠道完全掌握在厂家手
里。不必受经销商行为的制约。
症结也随之而来。如此扁平化使中间环节尽量缩减，虽轻易打破了层层
包销的模式，但也牵涉到一些包销商的既得利益，触动了他们最敏感的神经
。因此，有的代理商并不只是代理一家企业的产品，常常不是按品牌进行代
理包销，而是根据产品型号进行代理销售，所以导致销售渠道纵横交错，对
特意某个品牌的热情并不高；而渠道商的素质、忠诚度与稳定性对于决胜市
场又非常重要。
为了吸引经销商加入自己的队伍，国产手机企业不得不另觅它途，采用
让利方式，用高于国外品牌将近一倍的利润空问去吸引经销商，同时耗巨资
培养素质高的销售队伍。
随着国产手机利润攀升，国内厂商对二三级市场的掌控力远远超过外资
，在最辉煌时期，整体势头甚至超过了外资厂商；此时运营商直接向厂商定
制手机开始起航；苏宁、国美等卖场还创造出靠厂商直供的模式，都极大地
压缩了市场空间，外资在中国的市场份额受到严重冲击。这时候外资不得不
开始对渠道进行大刀阔斧地自我革命，以求“回天”。
1.3.3外资操刀反击
2004年，摩托罗拉在海南召开的全国代理商年会上对外宣布，其中国区
手机业务将被一拆分四，分为东、西、南 ……