顶级歧途(中国巅峰企业家必读)

本书是25位资深财经记者最近两年的呕心之作。 与近年来兴起的失几企业反思热不同，本书关注的是那些身外行业领袖地位的成功企业及企业家，本书提示的是企业潜藏的危机与成长的陷患。联想分拆、倪润峰复出、万科改嫁、海尔遭遇质疑…… 中国企业界近年的诸多事件在本书中均有提示和回顾。给企业家们提个醒，是本书的主旨。 本书还收录了九篇知名企业家的经典言论，让读者可以直接领略他们的经营智慧。书中所附的精彩照片、人物档案和采访手记，，给读者描绘了一个个生动可感的企业家形象。 本书观点不同流俗、发人深省，是企业老板、经理人以及政府官员案头老板、经理人以及政府官员案头必备的决策参考，同时也是那些关心、关注企业与企业家命运的人们的好读本。

《顶级歧途》一书关注的是那些身处行业领袖地位的成功企业及企业家，揭示的是企业潜藏的危机与成长的隐患。联想的拆分，倪润峰的复出，万科的改嫁，海尔遭遇的质疑……中国企业界近年来发生的诸多事件在本书中均有揭示与回顾。本书还收录了九篇知名企业家的经典言论，让读者可以直接领略他们的经营智慧。书中所附的精彩照片、人物档案和采访手记，给读者描绘了一个个生动可感的企业家形象。另外，本书还关注了三家在国内曾经很热闹的跨国公司，一个是飞利浦，一个是麦肯锡，还有一个是奔驰，他们在中国的遭遇很值得深思。总之，《顶级歧途》记录的是我们这个时代的最难之事和最难之人，其目的就在于给我们的企业家提个醒。相信通过此书，你会得到不小的启示。

NO.1 四通：中兴机会有多大
杨宏儒出走四通重整计划受挫
段永基反思四通失误
高科技企业的最大危险是永远不能出错。在我国，最能证明这一规律的是四通。四通并没有完全倒下，它还有积累，还有一块声名日渐式微的大招牌。但是2001年的杨宏儒出走，使得四通重整计划严重受挫。当然四通仍然在努力，但需要警惕的是，他们恐怕没有再错一次的机会了。
NO.2 万科：谁管得了王石
2001年8月10日，中国华润总公司取代深特发，成为万科新的第一大股东。万科宣布出售其控股72％的万佳百货股份的全部股权，而买家也是万科的现任大股东华润。通过卖万佳，万科获得5个亿急需资金。比之其他经理人，王石绝对是个“异类”，他用配股的办法稀释大股东的股份，直至改嫁华润。谁管得了这样的“职业经理人”？
NO.3 任正非：神秘强人
从1987年任正非创办华为至今，没有一家媒体正面采访过他。人们看得到的，只是电信设备制造市场上呼风唤雨，从注册资金两万元发展为2001年合同销售额255亿元。上缴国家利税37．8亿元的电子百强企业。任正非始终是华为沉默的核心推动者，但正是因为他的过于沉默和神秘，人们关于华为的消息猜测多于事实，这已经给华为带来了不利影响。
NO.4 史玉柱：四大盲点
悲情主角史玉柱
重新站起来的史玉柱希望甩掉污点重新开始创业，但是舆论对他的关注似乎偏离了其预想的轨道。在这个过程中，他暴露出作为一个企业家所不应该有的几个盲点。这些盲点，并不是吏玉柱一个人的，而是一种普遍的现象。令人担忧的是，个人的盲点又往往会扩散成为企业的盲点。
NO.5 横店：能不能持续繁荣
横店共有制向何处去
横店乌托邦
横店的“共有制”经济曾被誉为是社会主义公有制经济的一个优秀范本，但今天它却面临着共有制向何处去。能不能持续繁荣的尖锐问题。这些问题正在横店繁荣缔造者徐文荣老汉的脑海里左右冲突，他必须在近年内做出回答……
NO.6 陈峰：海南航空能飞多远
陈峰魔道难辨
手捻佛珠，脚蹬圆口布鞋，身披中式衬衫，坐在古色古香的大办公室里参禅打坐——这就是陈峰。陈峰把濒临倒闭的1000万元的小公司打造成一个资产总额达100亿的巨人；只用了8年时间。但是大量负债和兼并，使得海南航空负债率高达80％以上。这种扩张方式能不能支持到“春天”的到来呢？
NO.7 方正：祝剑秋们的围城

在我们这个商业时代，不论在东方还是西方，人们对企业经营者的“迷信”都历久不衰。早在1979年，一篇题为《乔厂长上任记》的短篇小说就轰动了全中国。一位富有管理能力和人格魁力的企业经营者，“空降”到一个乱摊子企业，以强硬的手腕，奇险的招数，使一个濒临崩溃的企业焕发出勃勃生机。这让许许多多的中国人第一次领略了管理的魔力，因此这篇小说被几家经济管理学术杂志转载。 几乎在同时，在大洋彼岸的美国，正在出演一幕真实的“乔厂长上任记”。故事的主人公叫艾柯卡。原为福特公司副总裁的艾柯卡被突然开除（据说是因为亨利·福特担。。自己大权旁落），1978年11月，他来到克莱斯勒汽车公司。经过三年努力..

上市并不值得大惊小怪。之所以能够引起争议，与社团经济模式有很大的关系。因为十多年以来，横店一直在坚持着这种共有制的经济模式，这种模式一度被高度评价为“创造了社会主义公有制的另一种存在形式”。
但是，传言仅仅是一个引子。实际上，在横店，股份化、产权量化仍然是非常敏感的问题。而现在，在外人看来已经基本成型的产权制度面临又一个关口，因为在横店的内外部环境上，已经产生了再次改革的深刻要求。
量化呼声缘何再起历史上，徐文荣曾经因三次拒绝在企业产权改革上“跟风”而名扬一时。
一次是1988年，一次是1993年，最近的一次是在1999年。前两次，股份制和股份合作制风摩全国，很多乡镇企业都通过产权量化的形式变为股份制企业甚至是私人企业。当时的浙江省东阳市政府也把横店集团作为股份制的试点单位，但是徐文荣抵御了这两次风潮，坚持主要骨干企业绝不量化。但是，关于“股份化”的呼声却从来投有偃旗息鼓过，到l999年时再度达到了顶峰。
近几年，横店的人员构成发生了很大变化，越来越多的“外乡人”走进横店的高层。目前的横店集团中，工作人员70％以上属于“外来者”，其中包括很多有着很高学历的高级技术人员，有本科学历以上的员工已经有数千人之众。
徐文荣在总结横店的发展历程时说，创业之初，亲情和乡情维系的凝聚力和向心力起了非常大的作用，而且这也是实行共有制产权模式的一个主要原因。而外来人员对这种凝聚力和向心力的冲击正在逐渐彰显。
横店集团下属紧密型企业有200多个，松散型企业则还有数百个，一大批经理人开始成长起来。一大批人也已经先富起来，他们主要是对横店作出过很大贡献的管理者和高级技术人员。在积累到一定程度以后．他们的资产显然需要再投入、再生产，这也是股份制的一种内部动力。过去，横店集团的分配方式主要是工资加奖金。这种激励方式在今天已经显得比较单一。
大批外来者的经济要求肯定会压过情感的力量，靠什么来吸引和留住人才就成为一个严峻话题。在横店，记者几次听到过“我不过是一个打工者”的感叹，这说明，横店社团经济的共有制形式使得员工缺乏一种真正的“共有者”的归属感。
不量化有不量化的理由
横店集团一位副总裁对记者说，如果把资产量化的话，80％的资产归在徐文荣的名下，也不会有多少人有意见。这种观点有很大的代表性。
关于不量化的理由，徐文荣不止一次地说：“我们的资产国家没有投资，政府没有投资，农民没有投 ……