简单管理--不能不借鉴的海尔管理(实战篇)
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内容提要：
本书是继《简单管理：神奇的杠铃模式》以及《简单管理：如何做到观念与工具的平衡》之后的第三部。结合前两部书对简单管理的模式以及本质的阐述，本书以实战的方式，结合海尔管理的背景，明确简单管理在企业管理过程中的运用。本书明确了海尔“变易、不易、简易”的简单管理，并借此展开对海尔管理的剖析。毕竟，海尔在管理方面已经取得了一定的成功，而这种成功对国内其他企业来说显然具有一定的借鉴价值。围绕海尔管理的借鉴价值，本书从国学思想转化、验证品牌之路以及企业管理教科书三个方面详细梳理了海尔管理的借鉴点，其间不乏有对海尔管理理念以及具体的操作流程、办法的内在说明，特别是融进了海尔在全球化品牌战略阶段的“人单合一”竞争模式。所有这些，结合简单管理的思想，从更隐性的层面展示出一个全面的、真实的海尔管理，对企业具有一定的管理借鉴意义。
作者简介：
田永宽 职业经理人、咨询顾问、培训讲师、摩托罗拉大学六西格玛推广讲师、中国海洋大学专业讲师，具有丰富的管理实战经验，先后深入到多家企业提供管理咨询、内训以及项目实施。服务的客户主要包括青岛中集、澳柯玛小家电、青联股份、人民印刷、青城地产、海名会展、意大利战牌服饰、盛德龙包装、帝科化工、金鸿化工、王冠石油、鸿福珠宝、农心食品、海之源集团等。
主要的研究与咨询领域是管理控制，著有《简单管理：神奇的杠铃模式》、《简单管理：如何做到观念与工具的平衡》等书，系统地阐述了简单管理的杠铃模式，有效地解决了管理观念与工具的平衡，将管理的知行合一返璞归真。 编辑推荐：
本书是继《简单管理：神奇的杠铃模式》以及《简单管理：如何做到观念与工具的平衡》之后的第三部。结合前两部书对简单管理的模式以及本质的阐述，本书以实战的方式，结合海尔管理的背景，明确简单管理在企业管理过程中的运用。本书明确了海尔“变易、不易、简易”的简单管理，并借此展开对海尔管理的剖析。毕竟，海尔在管理方面已经取得了一定的成功，而这种成功对国内其他企业来说显然具有一定的借鉴价值。围绕海尔管理的借鉴价值，本书从国学思想转化、验证品牌之路以及企业管理教科书三个方面详细梳理了海尔管理的借鉴点，其间不乏有对海尔管理理念以及具体的操作流程、办法的内在说明，特别是融进了海尔在全球化品牌战略阶段的“人单合一”竞争模式。所有这些，结合简单管理的思想，从更隐性的层面展示出一个全面的、真实的海尔管理，对企业具有一定的管理借鉴意义。
目录：
前 言
引 言 第一部分 不能不借鉴的海尔管理 第一章 企业管理之路 企业管理之路 中国企业的探索 直面挑战 第二章 海尔，企业管理的一面旗帜 一步一个脚印 管理样板 大踏步向前走 第三章 不能不借鉴的海尔管理 海尔管理的中国式背景 海尔启示录 企业全球化的思考 沿循海尔的足迹 第四章 海尔管理一一简单增值 简单思维 管理，简单制胜 海尔的简单化管理 第二部分 海尔，国学思想与西方文化的珠联璧合 第五章 如果哲学家不能成为管理者，那么管理者就必须成为哲学家，， 道可道，非常道一 道生一，一生二，二生三，三生万物 一日慈，二日俭，三日不敢为天下先 明明德，做新民，止于至善 取法乎上，得乎其中；取法乎中，得乎其下；取法乎下，得乎其下下 致广大而尽精微 下君，尽己之力；中君，尽人之力；上君，尽人之智 第六章 兼收并蓄，整合创新，自成一家 拿来主义 英雄不问出处 第七章 管理深处的哲学体现 观念一变天地宽 思路决定出路 逆向思维 布念与布道 压力传递 抓大与抓小，焦点之战 用人要疑，疑人要控 兼听与偏信 财散人聚，财聚人散 第八章 创新的精神 创新、创造、超越 创新SBU 两点之外的创新 第三部分 海尔，开辟民族品牌的崛起之路 第九章 品牌之道 品牌的力量 品牌的虚实转换 品牌转型 第十章 整合资源打造品牌 品牌价值 资源整合 高屋建瓴 第十一章 海尔的国际化到国际化的海尔 民族品牌 全球化品牌 国际品牌运营商 第十二章 品牌塑造力 品牌一一冰山的一角 用营销的手段传播品牌 服务作为品牌增值的现实做法 第四部分 海尔，中国企业管理的教科书 第十三章 三维企业管理 组织再造 流程优化 文化支持 第十四章 质量制胜 质量来源 质量观念更新 质量认识 质保体系 第十五章 日事日毕，日清日高 居危思进 书面见证，责任明确 OEC执行力 第十六章 直接面对市场 流程再造，革自己的命 为自己工作 市场链的探索 第十七章 人单合一全预算T管理 人单合一竞争力 人单合一T模式 流程同步推进 第十八章 没有问题就是最大的问题一一问题管理 问题的根源在于思想与作风 见数又见人 三不放过与问题归零 第五部分 海尔，价值在于借鉴 第十九章 海尔管理的借鉴之道 哲学家思想转化的管理思想一一管理前提 人人参与的管理一一管理基础 浓厚的文化氛围一一管理保障 抓“小事”带全局一一管理艺术 第二十章 海尔管理的借鉴方式 创新、求是、创新 带着问题学习 接受、学习、思考、实践 知难行易、知行合一 后记 书摘：
海尔成长20年以来，其管理模式变化轨迹非常清晰：大致可以分为无序
、规范、有序、延伸四个阶段。 海尔在1984年的前身是一家生产电动机的小厂，张瑞敏是这一年第四位 到任的厂长。基于那个年代，特别是接连亏损的小厂，工人的工资都发不出 来，整个工厂一片混乱。张瑞敏接手后，一方面联系工资款，让工人到厂上 班；另一方面也在积极地改造工厂现状。针对工厂现状“上午随便扔一颗手 榴弹，也炸不死一个人”，从管理十三条开始，海尔逐渐建立科学化的管理 制度，并通过“砸冰箱”的手段，从扭转工人观念人手，最终形成全面质量 管理体系，从而在1988年打造出中国电冰箱行业史上第一块质量金牌。至此 ，海尔从前身一一电动机厂的管理无序状态进入到规范化管理状态。 事实上，在这一过程中，海尔通过两手抓的方式，一举改变了企业现状 。 ·重视员工，让员工感动。为此，张瑞敏曾亲自为了工人的工资向附近 的村里借款。 ·身体力行，来真的，亲自砸了自己生产的冰箱，在员工心中产生震撼 ，扭转了工人对产品的质量认识，为今后有效实施全面质量管理打下了观念 上的基础。 在全面质量管理的基础上，海尔进一步独创了OEC管理模式，形成了有 序的体系管理。针对当时存在的做事懒散、不认真的现状，张瑞敏提出了“ 日事日毕、日清日高”的管理模式，通过强有力的监控与推动，让每个员工 都能有计划地分解自己的工作，做到工作有主有次，并对结果进行有奖有惩 。 与其说科学化管理以及OEC管理是海尔管理成功的基础，那么进入国际 化战略阶段的海尔所建立的市场链管理则是企业管理的国际化延伸。 国内、国际市场一体化进程的加剧，促使海尔必须建立能够迅速直接面 对市场 P7的管理模式，从而用自己在速度、创新上的优势参与国际竞争。为此 ，海尔进行扁平化组织再造，让海尔内部的每一个组成要素都直接面对“市 场”，功与过都由市场说了算。摒弃传统的等级管理，每个人的“领导”就 是“市场”，双方可以是合同式的关系，因而服务就有了保证。 海尔的市场链管理是基于全球市场的快速变化应运而生的。从理论上充 分保证企业的反应速度和能力，在竞争上占有绝对的优势。但是，在实际的 执行中还需要通过更多的实践来验证，毕竟让每个人都面对市场，在资源整 合以及流程控管等方面还需要不断完善。 一般企业，特别是生产制造型企业都会提及“下道工序就是用户”、“ 下道工序就是上道工序的质检员”等工作理念，但在实 …… |