创新的文化要求人们更有想像力，更具创造性，更富激情。不过，接下来更难的是将承诺变为现实，将理论转化成行动，把创意变为利润。即便是最优秀的组织，它们也更喜欢发现创意的兴奋和快乐，而不是将之商品化的挑战。技术上的重大突破和独创的观点只是创新循环的一个阶段而已，要实现价值上的真正突破，就必须为新的创意找到赢利工具，许多创新者在此止步不前。本书编者把创新组织的实际经历、专家学者和咨询顾问的建议集中到一起，结合成熟可行的创造、战略、营销、设计、知识产权和财政方面的思想和行为，帮助创新者充分发挥自己的创造力，为自己的创意找到赢利工具，完成创新循环，并创建一种可持续的赢利模式。本书内容丰富，讲解通俗易懂，理论联系实际，具有很强的可读性。
从创意到赢利/经理人新知书架
内容提要 ：
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创新的文化要求人们更有想像力，更具创造性，更富激情。不过，接下来更难的是将承诺变为现实，将理论转化成行动，把创意变为利润。即便是最优秀的组织，它们也更喜欢发现创意的兴奋和快乐，而不是将之商品化的挑战。技术上的重大突破和独创的观点只是创新循环的一个阶段而已，要实现价值上的真正突破，就必须为新的创意找到赢利工具，许多创新者在此止步不前。本书编者把创新组织的实际经历、专家学者和咨询顾问的建议集中到一起，结合成熟可行的创造、战略、营销、设计、知识产权和财政方面的思想和行为，帮助创新者充分发挥自己的创造力，为自己的创意找到赢利工具，完成创新循环，并创建一种可持续的赢利模式。本书内容丰富，讲解通俗易懂，理论联系实际，具有很强的可读性。
目录 ：
第一部分 创意战略
1.1价值的突破 1.2以市场为导向的创新 1.3在竞争中脱颖而出 1.4设计更优秀的客户体验 1.5价值主张 1.6定价：更广阔的画面 1.7知识产权 1.8筹集资金 第二部分 创新行为 2.1创新文化 2.2创新技巧 2.3满足客户需求的产品 2.4激励创新的领导方法 2.5团队与合作 2.6创新的空间 2.7打造快速解决问题环境 2.8快速跟踪知识产权的商业化 2.9技术转让 2.10研发税减免 第三部分 有创造力的市场营销 3.1营销计划 3.2市场调查 3.3基于品牌的创新 3.4创造差异，激励反应 3.5产品上市 3.6多种渠道 书摘：
尽你所能，以最快的速度为客户进行调查和发展，帮助他们确定价格和
市场预期。 ——彼得·怀特(Peter White)，YTKO Cambridge总裁 创新需要营销，反之亦然。“商业机构有两个，也只有两个基本功能— —营销和创新。营销和创新产生结果，其他一切都是成本。”商业天才彼得 ·德鲁克(Peter Druker)如是说。他是在1953年说这番话的，但直到现在我 们才把这两者结合到一起，并获得我们应得的奖赏。我们必须努力推销我们 的创新，让它有吸引力，抓住人们的注意力，把它定位为“必杀”或“必有 ”的东西。那么，然后呢? 大声说出你的创意并不能让它受到欢迎，你还要展示你的创意的内在价 值。如果它不够明显，那你就要说服你的客户与你一起工作，让他们认识到 其中的价值。 花些时间尽快拿出你的价值主张，甚至在你的创意形成之前也这么做， 而且不仅要展示你的创意的真实价值，还要指出如何，以及针对谁推销你的 创意。 一个价值主张试图向潜在用户展现创新潜在的、量化的收益，以及他们 在使用你的创新中可能得到的收益。通过向潜在客户证明你关注他们的需求 ，你就可以启动你整体的或基本的商业开发过程。你要证明你提供的东西在 他们所处的环境下具有很高的价值。 价值主张并不只是对你的创意有多经济、见效有多快的简单集合。它要 考虑你的创意的购买、实行以及维持成本，还有它到底能帮助客户节约什么 ，有什么优势。要注意一点：价值主张在B2B市场内的作用非常显著。但如 果你处于消费品领域，你就需要进行严谨的调查，了解你的目标顾客会在你 的价值上附加什么无形的东西，比如地位和时尚——甚至是在你的创新之上 。 更明确地说，要判断新创意的价值，以下四个步骤对任何大小的企业来 说都已足够。 1.从购买你的创意能够提升企业哪些方面开始，比如生产力、效率、收 入、安全、营销时间等；它们能降低什么，比如成本、员工流动等；以及它 们能创建什么，比如新的产品等。 2.然后说明如果用金钱来衡量这些提高，能值多少钱，它们能够缩减的 时间周期，并给出百分比或范围。做到这些，你需要事先了解一般的人力、 原料和机器成本。不过，你当然会经常了解市场，而不会闭门造车，是吗? 3.现在你可以向潜在顾客展示他们能如何利用你的创意，而与众不同。 这时你可以描述一个有着光明前景的场景。在这个时候，对你的产品感兴趣 的客户会直接问你：这要花多少钱? 4.不要告诉他们。让他们对你的创意能带来的 …… |
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