巅峰绩效
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内容提要：
企业组织的巅峰绩效是上至管理者、下至普通员工梦寐以求的目标。然而怎么才能达到巅峰绩效，却是个人言言殊、模糊不清的大课题。.
本书作者卡岑巴赫是美国数一数二的领导力、团队、企业文化及员工业绩方面的专家。围绕组织绩效课题，他深入到那些创造了行业巅峰绩效的企业和组织中调查研究，其研究的对象既有肯德基、雅芳；万豪集团等跨国集团，也有西南航空公司、麦肯锡这样确立行业标杆的著名公司，甚至还有美国海军陆战队这样创造了“管理神话”的非企业机构。对于每个组织，作者都深入到管理和运营一线、找出它们激发组织活力，最大程度上发挥员工的精神动力，获得巅峰绩效的理念和运作上的共性与个性，从中归纳出五大极具实践性的“平衡路径”，并具体探讨了这五大路径的运作方式、相互关系，以及它们在创建具有巅峰绩效的管理模式和企业文化的价值前景。.. 本书案例真实，思维缜密，行文流畅，非常值得我们的管理者学习。... 作者简介：
卡岑巴赫公司(Katzenbach Partners LLC，http：//www.katzenbach.com／)的创始人兼高级合伙人，曾长期担任麦肯锡咨询公司的高级合伙人，近50年里一直致力于协助公司从员工绩效方面获得超常的商业成就。卡岑巴赫公司位于纽约，擅长于领导力、团队、员工业绩等方面的管理咨询。其重要著作还包括《团队工作》(The Work ofTeams)、《顶尖团队》(Teams at the Top)、《进行真正变革的领导者》(Read Change Leaders)以及最佳畅销书《团队的智慧》(TheWisdom of Teams)等。
编辑推荐：
本书从关爱员工的角度，通过以人为本的方式，解开束缚员工的枷锁，整和员工的精神动力，推动组织迈向绩效颠峰。本书对从全球各行各业之中精心挑选出来的25家企业进行了深入的调查和研究，阐述了这些顶尖企业如何运用并在最大程度上发挥员工的精神动力，从而创造出全球瞩目的市场成就。阐述了如何在一线员工乃至各级管理层之中，完全释放个人以及集体的潜力的实践方法和应用模式。它为那些希望基于员工而取得业绩的领导者，提供了精辟和详尽的实务指南和最优路径，饱含着有助于各级领导者创造成功之路的真知灼见。
目录：
中文版译者序
致谢 前言 第一部分 保持关键性的平衡 第1章 责任感的力量 “不过是一位母亲” 肯德基公司的情感力量 界定业绩出众的员工 我们的发现 至关重要的员工表现 无法回避的挑战 人事管理原则的短处 在本书中能够学到什么 五种有效路径 构筑一种平衡的模式 第2章 平衡路径导论 平衡路径的概念 平衡路径概念的局限性 任务、价值观和自豪感路径 流程和度量路径 企业家精神路径 个人成就的路径 认可与赞赏路径 五种路径的导向 第二部分 探索五条平衡的路径 第3章 任务、价值观和自豪感路径 海军陆战队：超越想像之巅 3M：永恒的创新者 要求苛刻的路径 第4章 流程和度量路径 雅芳：世界知名的家用品牌 西尔斯宠物营养公司 双刃剑 第5章 企业家精神路径 汉鼎：企业家的“我的银行” BMC：部门化的企业家精神 一条诱人的路径 第6章 个人成就路径 家得宝公司：空前的客户服务 麦肯锡：“创造你自己的麦肯锡” 整合麦肯锡公司和家得宝公司的路径 第7章 认可和赞赏路径 KFC：上校的馈赠 肯德基公司的精选路径 万豪集团的认可和赞赏路径 第三部分 应用所学的理论 第8章 创造和整合员工动力 创造员工动力 整合方法和工具 精明的选择带来出色的表现 第9章 强化规范的行为 纪律的主人 隐藏在西南航空公司中的纪律 万豪集团的纪律规范 两种纪律都起作用 第10 章选择最优路径 阶段一：寻找令人信服的理由 阶段二：进行关键的选择 辨别什么会与众不同 附 录 附录A 调研企业或机构案例 附录B 借用案例 附录C 绩效指标的比较 前言：
我们都经历过情绪高昂的时刻——完完全全地被“激发”(“fired up”)起来：身体就像被注入了肾上腺素一样，进发出前所未有的力量，使我们完成了手头的工作。当然，有的时候，情感对工作也会有负面影响。我们可能因为恐惧而在任务面前缩手缩脚；也可能由于困惑而分散了在关键问题上的注意力。不论所起的作用是积极的、还是消极的，毋庸质疑，情感对我们的业绩表现有着巨大的影响。.
情感的进发当然不限于个人，团队之中也可能激荡着某种情感。诸如万豪国际集团(Marriott International)、美国家得宝(The Home Depot)、惠普(Hewlett-Packard)、美国西南航空公司(Southwest Airlines)以及美国海军陆战队(U．S．Marine C..
书摘：
肯德基公司的情感力量
一艘位于俄亥俄河上、名为路易斯维尔之星的游船是我首次正面接触那 群代表着山德士上校的传统、有着火热工作热情的肯德基员工的地方。虽然 这艘船的吨位很大，白色的船身也很显眼，但是由于其停泊在错综复杂、彼 此相连的高速公路及上下船用的斜坡之下(这些斜坡分布在肯塔基州路易斯 维尔正在开发的沿河区)，我们颇费了一番周折才找到它。因此，我们在轮 船正要起航的时候才登上船。那是一个美丽的夜晚，我们与一队素不相识的 举办婚宴的人马一起，将俄亥俄河两岸的美景尽收眼底。公司整晚的活动进 程不时地穿插着员工的口号、嘲讽的嘘声、对自己人开的玩笑和大量的喧哗 嬉闹。晚些时候，一名负责运营的地区经理和一名公司营销副总裁在听众善 意的大声嘲弄中作了简短的讲话。航行结束时，每个人都兴致盎然，兴奋愉 快，同时也对自己的成就有了明确的认识。然而，这次航行决不仅仅是一次 普普通通的销售庆功会。确切地说，它是一次盛大的做秀活动，欢呼、游行 等各项内容无所不有。而且，这只是肯德基公司按月举行的很多类似活动中 典型的一个而已。 如何解释肯德基员工的这种情感力量呢?毫无疑问，答案绝不仅仅是对 那位身着白色套装和蔼的南部绅士的怀念这么简单；也不能只是用上校颁布 的几条简简单单的原则和规定来解释——这些原则和规定至今仍然代表着肯 德基的价值观。不过，肯德基近来明显复苏。在1994年之前的五年，肯德基 的销售额毫无建树，但是自那以后，在竞争对手持续衰退的情况下，肯德基 却取得了单店销售额同比增长7％～9％的业绩。这种复苏的关键因素在于其 大张旗鼓地重塑自身根本的管理理念，即新任CEO大卫·诺瓦克(David Novak)所说的“餐厅运营文化”。这种文化注重类似“上校的十二条”(上 校提出的关于餐厅服务的十二条规则)这样的一些关键措施。公司的领导者 一心营造一种强势的企业文化，它蕴含着对员工的认可、对成就的庆贺、一 线领导力的发挥和企业内部半严肃化的竞争。企业完整的流程和度量制度也 构成了成功的坚实基础。这些制度不但是上校十二条的有益补充，而且还确 保了股东收益和公司的市场业绩。正如公司首席运营官查克·罗力(chuck Raw—ley)所说的：“我们做的是人员方面的生意——说实话，我们什么东 西都能卖——只不过我们恰巧碰上卖鸡肉套餐罢了。我们工作的全部就是‘ 调动’公司的四万名员工和特许权经营店中的其他6万名人员的全部活力。 ” 毫无疑问，肯德基采取的管 …… |