未来卓越领导——当今管理大师论未来领导

《未来卓越领导》分为19章，每章都有独到的见解，撰稿人为一群杰出的学者和专家本尼斯等，他们代表了当代主要的管理思想家和某些崭露头角的领导人。这一开创性的工作展示了他们的集体智慧及其关于未来领导人和新经济模式的坦率意见。本书中所提供的高水准论文的主题及其所涵盖的思想内容是其他任何书所没有的。诸如查尔斯．汉迪、汤姆．彼得斯、爱德华．劳勒、詹姆斯．库泽斯和巴里．波斯纳等领导艺术专家以及年轻的硅谷企业家，针对新千年到来后领导人可能面临的挑战提出了宝贵的深刻见解。他们及时地考察了大量有关领导艺术的问题，诸如：我们为何容忍不称职的领导人？为何说领导艺术是每个人的业务？道德规范将如何衡量新的领导艺术？而新的经济模式又将如何影响领导艺术？
无论在私营企业还是公务部门，新老决策人和行政官员都会发现，这本振奋人心的书不仅能激起大家的好奇心，而且是一本富有深刻见解的读物，对了解自身和发展事业具有很高的价值。专攻组织体制和领导艺术的研究人员以及校园学者在探索未来吋，可将本书作为的参考资料，对于他们自己关于领导艺术的研究结果来说，本书也具有印证和提出质疑并加以检验的作用。

怎样才是一个伟大的领导者？是完美无缺，还是无所不精？本书作者通过分析，得出的结论是：伟大的领导者之所以伟大，不是因为他们没有缺点，而是因为他们有着鲜明的优点和强项。

沃伦．本尼斯：本尼斯是大学教授和南加利福尼亚大学领导艺术协会的创始人暨会长。他编著出版过26部著作，其主题为领导艺术、管理变革和创造性合作等诸方面。他的书印刷了约两百万册。
他与不少全球性公司及政治领导人进行过磋商，其著作《领导人》近来被《金融时报》指定为五十家顶级企业长期使用的考书之一。《福布斯》杂志称他为“统率领导艺术专家的系主任”。他的最新著作《组织天才》（1997年），《联合领导人》（1999年）和《努力实现理想》（2000年）概括了他所关心的大事：领导艺术、管理变革和创造性合作。

前言
第1部分为未来作好准备
第1章未来没有保存期限
第2章人力资本的时代终于到来
第2部分未来的组织
第3章跳蚤和大象的世界
第4章知识劳动和未来管理
第5章没有边界
第6章相信我：支持无等级世界的组织信用
第3部分未来领导人
第7章将过去的领导艺术课程用于未来
第8章认可不确定性的领导艺术
第9章领导你自己
第10章创造的环境
第11章我们为何容忍不称职的领导人——完全不确定性、 焦虑以及意义
第12章行政领导的职能演变
第13章领导艺术何时成为组织特征
第4部分领导人如何占领其行业的顶峰
第14章只需说Yes!
第15章英雄主义领导艺术的最伟大战役——失望导致的失败与失败导致的失望
第5部分 青少年领导人的深刻见解
第16章领导人在哪里——大有作为的青少年领导人
第17章寻求更新的世界
第6部分结束语
第18章下一代的领导艺术挑战
后 记学术研究回忆录

最近，以某些公司试图用电子形式获取和发布知识为特点的“知识工作管理”运动，对于知识劳动工艺也没有多大帮助。用现有最高级的工艺方法来硬性规范知识管理活动，总的来说并不成功。今天知识员工很少会有什么时间记录他们最近所获得的经验，或与同事们交谈以探索专门知识。如果我们要使知识员工具有这些知识行为特征，应让他们留有自由支配的时间去自行活动。所需要的行为——创造、共享和使用知识——应确保其“融入”工作，并消除不必要的活动。
问题的答案还不能让每个知识员工从开始就确定如何自由支配用于知识的时间和注意力。相反，还需要工作设计活动，尽管它与以往的综合性再设计有很大不同。几年前看了30多项改进知识劳动的尝试结果，我和几位合作者发现这项工作必须由从事工作的人一起参加。了解现有工作和知识行为形式是先决条件，由此才能向其灌输更多的知识。并且既然知识劳动工艺为无形而又微妙(知识员工通常不会准确地报道)，由一位参与性观察者(人类学里称为人种论者)来进行密切观察是引发真正知识行为的最佳途径。
良好的知识劳动工艺还可创造一个能使革新与原则共存的气候。知识员工经常热衷于其观点而不会轻易地放弃。不过有时也有必要取消一些刚起步的知识劳动，以便为新的项目保留资源。例如，制药公司的经理已注意到高效药品开发计划的关键在于能够取消未达到成功标准的那些工程项目。但是应根据工艺的结果来决定是否取消，而不是仅凭个人品味所作的估计。
日本最大的消费产品商行——考公司，是一个既有很强的知识和学习意向，必要时又有很强原则性的实例。考公司总裁说公司像个“教育性的社会公共机构”，并且是日本知识管理工作的最早采纳者之一。但考公司也有原则。公司早已开始经营软磁盘且曾经成为世界第二大生产商，但到了20世纪90年代末期又明确地完全转变为商贸经营。日本大多数大型公司改组缓慢，而考公司首先停业一半，然后进行全面改组。1998年是考公司17年来首次未增长赢利的一年，但到了1999年马上就返回了利润递增的轨道。
招聘和留住知识员工
也许知识型经理惟一最重要的任务就是招聘和留住最优秀的知识员工。依我看这是最有效的知识密集型公司成功的主要因素。默克斯、微软和麦肯西——皆为世界高度成功的知识密集型公司——都特别致力于为其企业招聘最高明，最有才干的适用人才，并留住工作出色者。鉴于美国几十年最低的失业率，预计在今后数年里会出现劳动力短缺，知识员工的争夺 ……