大决策大教训(九个经典领导案例分析)/沃顿学院系列

本书包括：罗伊·瓦格罗斯与河盲症的半争；瓦格纳·道奇撤离曼峡谷；尤金·克兰兹引导阿波罗13号重返地球等内容。

主编前言
中文版序
序
导 言：决策时刻
第一章 罗伊·瓦格罗斯与河盲症的斗争
第二章 瓦格纳·道奇撤离曼峡谷
第三章 尤金·克兰兹引导阿波罗13号重返
第四章 阿琳·布卢姆登上安纳布尔纳之巅
第五章 乔舒亚·劳伦斯·张伯伦守卫“小圆顶”
第六章 克里弗顿·沃顿重组教师保险与养老
第七章 约翰·古特弗罗因德败走所罗门公司
第八章 南希·白瑞创建妇女世界银行
第九章 阿尔弗雷德·克利斯蒂安尼结束萨尔瓦多内战
结 论：远见和行动
领导者指南

保持集体的乐观和避免错误的决定，还需要依靠另外一个更深厚的基础。乐观是一种集体建设，是一种建立在复杂的现实和理想相混合的基础上的共同世界观。决策制定也是一种集体建设，因为在这件事上面没有任何人能指望解决整个任务中所发生的各种问题，即使是小问题。团队合作的意识对于进取心来说至关重要，因为在面对残酷的逆境时，只有团队合作才能保持乐观情绪，也只有团队合作才能集众人之力来完成伟大的壮举。
尤金·克兰兹以两种相互贯穿的方法来建立他的团队。首先，他通过模拟危机反复测试飞航小组每个成员，以此培养他们内部同志般的友谊和理解。指导员研究队员在受约束环境下的表现，评估他们是否工作有效率，是否能作出敏锐的、技术完善的结论。他们研究了是否有些成员不能清楚交流，或者似乎为家庭问题所分心，或者纯粹就不能胜任。那些不合格的人很快就被淘汰。
在训练结束时，克兰兹观察到，“这个团队已经统一起来了”，队员们都增长了一种“在情况紧急时能够相互弥补的能力”，并形成一种“给我们几秒钟，我们能解决任何问题”的积极态度。你“学会交流和评估资料，你学会作出符合情理的既干脆又权威的决定；你学会承认不知道发生何事，并请求帮助”。他的团队已经具备了所需的条件：在非常短的时间内作出基本上是百分之百正确的决定的能力。

对于其他人未能同时作出此项发明，我想到两种解释，两种都与道奇在那年夏天早些时候本来可以做到的事有关。首先，他是个独断专行、喜欢发号施令的人。一旦进入峡谷，可能没有其他的领导方法，但在早些时候有机会融合小组成员，形成一种组织文化的时候，他本可以鼓励每个队员学习如何培养自己的判断力，作出自己的决定。这并不是说，培养个人的判断能力就等同于允许队员随意作出决定。道奇面临的挑战在于，逐渐培养个人判断能力，并使其为共同的目标服务。使队员们能作出自己的决定，并同时使整个小组朝同一个方向前进，并不是一件容易的工作。这是道奇在8月5日之前就应培养好的一种后天习得的能力。
第二种解释又涉及到道奇沉默寡言的风格。自1945年开始成为灭火队队长，他做消防员已有几年。他队中有些人参加灭火行动不到三个月，萨利和拉姆齐是第一次空降灭火。道奇的记忆中存有成百例他所见过的大火、土壤、森林和大风的状况，还有几十种他知道会有用的策略。正是这个实践经验的资料库使他被提升为队长——这也是在他意识到他和队员们只有片刻工夫逃命时所现成拥有 ……