《中国营销与策划精英论坛》集新世纪中国营销与策划经典作品之大成
，是现阶段中国本土营销与策划文化的优秀教科书。它以众多精英的丰富实
践为依托，对中国营销策划的成功经验进行总结、提炼和梳理，凝集了中国
营销策划精英的真知灼见，是发展中国市场经济的实战真经。
《中国营销与策划精英论坛》是中国营销与策划精英的舞台。论坛汇集
的是全新的原创作品，是中国营销策划精英在研究国情的基础上创新精神的
集中体现。它致力打造中国本土营销与策划文化体系，对中国企业营销与策
划实践的发展具有重要的指导意义。
医药保健品营销管理与创新/中国营销与策划精英论坛
内容提要 ：
编辑推荐 ：
为了总结改革开放以来中国营销策划人研究的最新成果，推动我国21世纪营销与策划理论和实践的发展，本书是这套大型《中国营销与策划精英论坛》丛书之一，打造本土营销策划的文化体系，聚焦精英智慧结晶与实战真经。试图为中国营销与策划精英20多年的探索树立一座丰碑，为中国数百万企业的管理人员、营销策划人员、大中专院校师生提供一套全新、实用的优秀教科书。
作者简介 ：
陈志怀 1995年开始服务于医药保健品营销行业，服务过中美合资、国有、民营医药企业，历任品牌经理、分公司经理、营销副总、营销总经理等职。现任《销售与市场》、《医药经济报》等10家杂志专栏专家，《医药财富》、《通路制胜》、《搜药》等报刊顾问。
策划及推广了保健品、心脑血管药、胃药、呼吸道药、妇科类产品。建设并管理过全国1000多人的营销渠道队伍。主持策划并指导了很多经典案例，创造过单一新品种不做任何广告，采用特殊渠道与常规组合的创新办法，从0开始第一年回款就超过4000万元的业绩。 在几十种专业营销杂志发表50多万字的营销与管理类文章。 目录 ：
前言——打造中国本土的营销与策划文化体系
第一篇 渠道经销商 第一章 渠道发展趋势 二元架构：通路创新的大趋势 “两极分化”——经销商发展大趋势 第二章 渠道管理实施 政策变形渠道变阵管理加深 市场营销中如何与对手竞争，控制渠道 如何有效控制冲货、窜货 中小型企业渠道选择之我见 突破市场扁平化组织弊端的三招对策 第三章 经销商管理 招商团队组建与职责 确定独到招商模式和策略 如何拟定招商方案、招商会 如何策划独特产品卖点 厂商如何确保合作成功 厂家如何培训经销商 厂家如何拜访经销商 如何考核经销商 如何层级管理经销商 最难缠的八种经销商 第二篇 营销创新操作 第一章 营销创新案例 交大心荣现代营销创新系列 萧规曹随——浅析安徽某制药公司如何兵败陕西 第二章 创新实战研究 淡季如何确保市场规模和效益双丰收 如何应对不同意见的消费者． 市场重心下沉的今天，区域营销如何突围 推销员如何处理顾客的不满和抱怨． 推销员如何针对不同的消费者进行推销 新产品营销制胜的七大因素 第三章 医药营销 新药营销的独特通路——专科合作 医药营销如何配合SP活动创高潮 医药产品如何实施承包经营 医药企业经营理念的六大导向 第三篇 营销管理 第一章 分公司组织管理 分公司开发新市场如何赢得主动 分公司开发新市场如何把握战术细节 分公司如何进行有效的内部管理 分公司管理七大法则 分公司经理管理秘诀二十一 分公司经理如何出招 省区经理的日常管理规范 OTC经理的日常管理规范 第二章 营销经理素质管理 优秀经理的用人之道 优秀经理如何做人做事 六招让你成为优秀经理 优秀营销总经理如何用人、育人、回款 如何从心态、习惯、观念和文化上适应现代营销成为高手 现代营销人才的六大标准 第三章 销售团队管理 如何建立一支素质过硬的销售团队 如何对管理人员实施考核 抓好销售人员的远程“软管理” 销售管理中的“九阳真经” 书摘：
笔者在接手管理一家医药企业全国营销时，营销中心自建立以来一直是
一个管理全国营销渠道的统一平台，除西藏、新疆、青海、海南4省、自治 区外都有分支机构，每一个省级分支都直属营销中心管理，每一个分支机构 都有几十个分销商，由他们负责把药品输送到各家药店与医院。 在运行的第一个月里，几十个分支机构该传回的报表缺少2／3，工作总 结与工作计划几乎没几个分公司经理能交回营销中心，回款计划执行结果相 差太大，市场上经常能接到冲、窜货报告，明明给分公司经理的权限是不能 低于厂价供货，结果不同区域的经销商就能拿到厂价还低的窜货…… 笔者在反思时发现，在公司刚刚开拓市场时，扁平化的管理模式可以直 接管理基层营销员，渠道模式能贴近经销商，在全国的市场代理之间搞平衡 “一碗水端平”，对经销商积极性提高起到很大作用；营销中心的基本职责 既要指定战略目标，还要指定战术细节，包括地方的广告计划、促销计划， 甚至终端开发详细步骤，在发展阶段能迅速复制与扩张。但现在扁平化管理 的弊端也暴露无遗：首先是制定的政策和价格过于呆板，代理商的积极性受 挫，同时统一的管理平台对各个市场无法事无巨细一一管理，往往招致市场 经理的反对与曲解，分公司几乎没有自主权，一切都听营销中心的安排；其 次，也让在外营销人员有“将在外君命有所不受”的感觉。如果要继续高速 扩张发展，必须改变这个状况。 第二个月，开始试行渠道变阵，首先改变营销中心的功能，把它变为一 个参谋部：主要是制定战略，拟定公司总业务目标，并进行目标分解；拟定 营销模式，通路策略；在公司预算范围内拟定全国行销计划，广告战略及费 用预算分解分配计划；研究把握业务人员的需求，制定人员培训计划；管理 、监督与考核驻外机构的日常运作。 因为当时市场需要更多的营销管理高手，把原营销中心十几人都分散到 各市场，在营销中心强化对营销队伍的管理，让每一位员工觉得在这里工作 是一种荣耀，离开是一种巨大的损失。以人为本，尊重人才，重视人才，激 励人才营造一个良好的工作氛围。根据市场需要，严格要求各市场遵守执行 “开会+不落实=0、布置工作+不落实=0、抓住不落实的事+追究不落实的人= 落实”。及时在各市场推出了例会制度，使晨会、晚会、周会，每次的例会 能受到制度的制约与控制。坚持日清日结，周清周报。 其次，在营销中心与分公司间试行大区加特区制，把全国划分为东北、 华北、华东、华南、华中、西南、西北 …… |
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