中欧管理新著译丛--CEO的智慧

《CEO的智慧》反映了企业自身变化的一面。仔细地倾听这些商界巨擎表白：
如何持续不断地创造增长，同时管理好创造这种增长的成本。
?如何运用因特网来拓展企业对客户或企业对企业的关系，同时又不使现有经销渠道的合作伙伴产生敌对情绪。
?市场地位已经确立的成功企业如何从竞争对手那里学习和采用更小、更精简的革命性技术。
?如何应用那些已经证明能将知识转化为业绩的技巧，并将知识这一当今最重要的资源运用于现实的企业运营中。

书摘
我认为，对这些问题的回答也告诉了我们许多关于组织和管理一个全球化公司的微妙的东西。
学习并运用专门技能
从本质上来讲，公司就是一个知识和文化实体。在过去的10年中，我们建材行业对技术知识认识的深度和广度都有了一定程度的提高。企业不断地利用技术知识去征服新的领地，很多甚至是在许多工业化国家内。几年前，拉法基在密歇根州的ALPIN购买了一家当地人经营的水泥厂。当时我们认为这个厂拥有对我们发展有用的资产。现在，密歇根州已经不再是一个落后地区了。在那儿，你能看到大多数制造企业的生产能力已经处于或接近世界先进水平。一开始，这家工厂破旧得使我们只愿意支付一美元来购买它。管理当局打算关闭这家工厂。在接下来的三四个月，我们甚至怀疑它是否值这一美元。但是，最后我们还是买下了它，并选了一部分管理人员进驻这家工厂。在没有进行任何新投资的情况下，他们居然能把成本降低了25％。之后，只用了相当于新建一个水泥厂1/2的成本，我们又把生产成本压缩了25％。
这些收益主要是得益于拉法基的核心经营理念：掌握最佳的组织结构形式并将这种结构形式推广出去。这家水泥工厂过去一直是按照传统的模式运行的，各生产环节位于不同的生产车间，生产过程被完全分割。磨洗车间的工人从未看到过火炉，因为火炉在另一个车间里。我们彻底改变了这种状况，重新调整了许多工作细节，这些细节虽然没有太强的专业性，但是积累起来能够决定企业在市场上的胜负。
技术含量低的行业内(如水泥)，企业之间的竞争采取的形式是最纯粹的，没有哪一家在工艺技术、资金或劳动力资源等方面拥有更多的竞争优势。只要有钱，谁都能向这三四家全球性水泥供应商中的任意一家订货。这些供应商之间利润额和收益率的差异主要是由于管理技能和组织结构的不同所引起的。
近几年，拉法基在这方面的信心越来越足。它知道如何执行购并扩张战略，并一直在改进这方面的技巧，以充分利用企业兼并所带来的利益和优势。不过以前情况并非如此。许多年前，加拿大的拉法基成为比其规模大得多的加拿大水泥公司的最大股东。表面上看，这是一桩大买卖，但做起来却非常复杂。地方政府认为，应该根据加拿大的特殊环境来确定独特的并购程序。拉法基公司花费了很长时间去运用公司的专门技能完成并购。
这种很强硬的地区自治方式导致企业联合过程非常缓慢。另外一次大的并购是拉法基在美国购买通用波特兰公司。调查结果
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