过程再造、组织变革与绩效改进

本书介绍了核心过程与绩效改进、信息技术与绩效创新、雇员绩效的衡量、评价和奖酬、管理人员与管理变革、组织结构与过程导向、无终点的赛跑等内容。

苏米特拉?杜塔教授任职于欧洲管理学院。他也是美国加利福尼亚大学伯克利分校哈斯商学院和比利冒布鲁塞尔Libre大学Solvay商学院的访问教授，杜塔教授当前主要研究技术管理，技术在过程创新中的作用、知识管理等领域。
让-费朗索瓦?曼佐尼副教授任职于欧洲管理学院，其专业领域是会计和控制，亦为企业变革研究会和高级学习技术中心的成员，他受过特许会计师的训练，曾作为审计员和咨询师任职于Ernst&Young公司曼佐尼副教授当前正从事旨在应用新技术以改进管理人员的学习、沟通、领域和变革管理技能的薹干研究项目。

本书作为欧洲管理学院全球管理系列丛书之一， 其内容分为七章，包括在22个管理案例及其分析。综提供了有助于导入企业绩效改进的概念通讯成功实施的要点。书中对于上述概念及成工实施的要点，书中对于上述概念及相关案例的讨论有助于读者将这些概念应用于实际的经营环境中。本书适用于MBA学员在企业再造、过程设计，绩效改进和战略性变革管理等课程中使用，对于关注这一领域的在职经理人员也同样具有重要的参考价值。

第一章过程再造、组织变革与绩效改进
第二章核心过程与绩效改进
第三章信息技术与绩效创新
第四章雇员绩效的衡量、评价和奖酬
第五章管理人员与管理变革
第六章组织结构与过程导向
第七章无终点的赛跑

书摘
进入80年代后，为了向所有顾客搭配销售非管制的银行产品，迫切需要成本更低的销售过程。设立行内销售队伍是最便宜的选择。银行训练职员在顾客等待时去接近他们并进行交谈。顾客一般不会拒绝并且相当一部分会购买新的产品。但这种做法的效率远不尽人意。员工们为了发掘能够充满自信地推销两三种基本产品的技能而竭尽全力。后勤工作也不令人满意，当一个销售人员需要更多信息时，他或者必须登录到其他系统中去，或者是发疯似地在文件柜中翻找，而让顾客等待。德斯·格洛弗说：
我们在很多支行安装了摄像机，我们拍摄了大约一个月内的顾客流和面谈情况，录像带显示当员工去找东西时顾客会变得很烦躁。德斯·格洛弗同时也指出一个矛盾：
我们使用的ATM机和语音电话银行业务将人们赶出了支行的营业厅，但利润却来自于搭配销售，而这只能在支行营业厅中进行。结果我们总是向同一群人搭话。有个人曾经在进来时举着个牌子，上面写着：“我不需要年金！”
作为新的销售举措的一部分，银行任命了1250名顾客服务经理(CSE)。他们的职责是以个人或团队的一分子的方式来销售银行的产品和服务，每个人都有销售额和面谈次数的指标。他们被寄予厚望，希望能够维持并提升客户关系，并增加利润。CSE无权销售“管制”保险产品，这些产品单独由850名精干的保险销售员负责。
银行开发了一个名为“超级服务”的规则系统来帮助它们销售新的产品种类。该系统能够在同顾客面谈的全过程中提示CSE，在过程进行中，电脑屏幕对着顾客，因此顾客能看见所有TSB拥有的关于他（她）的财务信息。一次完整的超级服务面谈需要45分钟，但许多面谈者只使用该系统的一部分。超级服务系统会分析顾客的需要，并从TSB的产品线中识别出最适当的产品。该系统还集成了报价、完成销售文件及打印授权书的功能。
是理想的结构吗？
TSB支行网络的变革取得了鼓舞人的成就，极大地降低了成本并提高了生产率（案例资料C
Sl—3—9显示了零售银行及保险业务雇员人数的变化）。然而，在1992年年初，高层管理者一直在思考银行支行网络的最适当结构究竟应当是什么样子的。
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书摘1


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