本书不仅指出了各种组织驾御变革浪潮所需要的最关键的能力，同时还指出了如何通过行之有效的措施来使组织获得这种能力。
摩根指出，提高组织管理能力的途径包括把组织锻造成学习型组织，创造灵活的、以团队合作为基础的组织形式，最大限度地释放组织成员的创新能量，设计和管理“去中心化”网络，利用信息技术的创造力来增强组织的管理能力，利用悖论理论与自组织理论来寻找应对变革的新方法等等。
摩根在本书中并没有直接使用“危机”这个词来指称组织所面对的各种动荡环境对其造成的威胁，但是他关于变革所产生的如海潮一般的冲击力的描述，足以使我们确信，变革的浪潮本身并不可怕，某种情况下它可能还会成为组织学习与成长的原动力。值得我们深思的问题是，面对这种势不可挡的浪潮时，一个组织如何看待变革浪潮及其对自身即将产生的种种影响，组织是否能够基于这样的态度对本组织未来的生存与发展战略作出准确定位，组织是否能够预测未来趋势并作出相应的组织战略调整，以及组织是否能在一定时间内学习、培养并提高这种能力。
驾御变革的浪潮--公共行政与公共管理经典译丛实务系列
内容提要 ：
编辑推荐 ：
摩根在这本书中精辟地指出，一个想要在变革的世界中生存的组织，必须十分清醒地意识到自己最亟待提高的能力：对宏观愿景的准确感知能力和对环境潜在变量的前瞻性的把握能力，也就是驾御变革浪潮的最重要的组织能力。摩根的管理思想对各种政治制度与文化背景下的所有处在变革时代而求生存的各种组织适应变化与迎接挑战均具有重要的理论指导意义。
作者简介 ：
加里斯?摩根（Gareth Morgan）系加拿大多伦多约克大学著名的组织学与管理学教授，他一直从事有关组织、管理、会计、公司战略、社会哲学等问题的研究，颇有建树，发表了很多著作和文章，包括著名的《组织意像》（1986年）。他在欧洲和北美洲的许多大学兼职，同时也是不少管理和组织研究领域杂志的编委。鉴于他对管理科学和艺术的杰出的国际性的贡献，1987年他被选为国际管理学院的院士。
目录 ：
第1章 涌现的变化浪潮和挑战：呼唤新能力与新思维
第2章 解读环境 2.1 授权管理者应对未来 2.2 寻找“转折点” 2.3 发现机遇 第3章 前瞻式的管理 3.1 培养前瞻性思维 3.2 由外而内式管理 3.3 定位与再定位技巧 第4章 分享愿景 4.1 作为行动方案的愿景 4.2 与行动愿景沟通 第5章 授权人力资源 5.1 人是关键性资源 5.2 热爱变革 5.3 融合“专家”与“通才”的品质 5.4 在公平环境中管理 5.5 教育：持续的过程 第6章 提高创造力、学习能力与创新能力 6.1 营造适宜的企业文化 6.2 鼓励学习，提高创造力 6.3 在混乱与控制之间寻求平衡 第7章 培养远程管理的技巧 7.1 直升飞机式管理 7.2 脐带式管理 7.3 提高自组织能力 7.4 应对模糊性 7.5 专家要树立客户导向 第8章 利用信息技术的创造力 8.1 创造性地运用信息技术 8.2 保持开放同时又有所聚焦：头脑中要有发展观 8.3 防止信息过剩 8.4 软件的战略性角色 第9章 应对复杂性与模糊性 9.1 应对多重利害相关者 9.2 同时处理多项事务 9.3 应对变迁 第10章 拓展能力，再组织背景 10.1 对加拿大竞争地位的民族影响 10.2 企业与社会：双刃剑 10.3 全局能力 第11章 适用于管理者及其组织的能力计划 11.1 能力思维 11.2 能力计划：培养战略导向的能力计划的过程 11.3 管理教育的意义 附录A 设计能力计划论坛 附录B 研究方法论的笔记 参考文献 索引 书摘：
书摘
你怎么使员工具有适应性与灵活性……以他们欢迎的方式，并因之取得好的效果?你如何定位员工，使他们热爱变革?因为很多人并不喜欢变革。他们喜欢知道参数是什么，这样他们可以在下午5点钟的时候准时下班。我发现合格管理的关键在于拥有一位热爱变革的人——他 不是仅仅应对变革，而是热爱变革。变革已经在我们日常生活中占据了很大一部分内容，你必须能够真正地以它作为发展基础并从中获得乐趣。这种反方向的压力。我个人认为这正是我 们组织目前在很大程度上努力抵制的，但它却是施加于稳定之上的一种很重要的价值，而冲突和抵触正是合格管理所必须解决的问题。简单、清楚和安全，这都是人们经常期盼的东西……这是一些[有用的]语言，使得他们能够处理模糊的、结构失常的问题——按照程序规定好的方式。但我们正面对技术不断增长和变革日益迅速这样一种状况，我们没有能力满足清楚和安全 这些需要。 这些话说明了一个主要的困境。组织特别需要那些能够应对变革的人，哪怕他们本人并不喜欢变革也没有关系。历史地来看，这一趋势创造了一种稳定感和确定感。许多人开始认为自己的现有工作或者职务升迁在组织内都有明确的位置，这种认识受到了组织和工会政策的进一步强化，因为后者强调必须明确通往高职位的职责和程序。现在，我们必须改变一下这种倾向并努力营造这样一种氛围，在这种氛围中，人们认可和接受变革并迎接它带来的挑战。对这个问题的争论，很快聚焦到人们应对新情况的能力与动机上。在我的研究中，一些高层管理者表现出强烈的乐观主义： 有些人在应对新情况时表现出的天才会让你感到很吃惊。[他们]能够应付自如。但有一个问题，[他们]可能在很长时间内都没有什么要应付的。如果人们把自己看做是变革的一部分，他们的勇气就会展现出来，通常他们都会竭尽全力。 其他一些人则更为谨慎，他们强调“统一容易产生僵化”，以及由于“官僚主义态度”和“对技术的恐惧”而产生的抵制行为。 管理者很难处理抵制变革这一问题，因为它有着很深的心理学根源，同时也反映出我们目前教育系统的许多问题。然而，就变革的管理以及变革对当前员工态度的影响而言，仍然有很多工作可以做。在新技术、新的竞争形式，以及影响绝大多数组织的周期性危机影响下，公司必须制定一个政策来阐明它对变革的态度，阐明如何应对变革，说明变革将如何影响员工的使用。 组织通过缩减劳动力的方式来“缩小规模 …… |
