面试战略--如何招聘优秀员工

在经济发展迅速的今天，企业必须为相应的工作岗位聘用、培训和留住合适的员工。在一个竞争日趋激烈、人才资源正在萎缩的环境中要达到人尽其才的目标并非易事。
《面试战略》描绘了一个业已证明为行之有效的模式，可以帮助经理们吸引和留住高素质的员工――从最高层的管理人员到初级岗位的工人。理查德?坎普、玛丽?E?维奥哈伯和杰克?L?西蒙内提循序渐进地向经理们描述了如何克服两个最为常见的面试错误――一个最面试提问及理解应聘者回答的主观性；另一个是对何种类型的提问可以预测员工的业绩。运用本书中提出的战略性面试法，经理们将学会怎样减少面试过程中的主观性，提出正确的问题并显著地提高聘用决定的准确性。此外，经理们还可以运用来自战略性面试过程中的有关信息，更加有效地进行辅导、咨询进行绩效考核。
本书的每一章都附有自我测试和提问，它们将帮助您评估您现在使用的方法并确认有待改进的方面。本书中提出的六步面试法以公司实例和理论知识为依据，因此能帮助您为整个组织做出各种最佳的聘用决定。

理查德?坎普，自1986年以来一直在密歇根大学商学院经理入教育中心教授战略性面试方法。他曾为各种公司提供过咨询服务，他曾为各种公司提供过咨询服务，这些公司埃贡-泽恩德国际公司、洛克希德-马丁公司、费舍尔科技公司、沃玛特公司、卡吉尔公司、福特汽车公司、斯蒂尔凯斯公司、通用汽车公司以及约翰逊控制器公司。
坎普在威恩州立大学获心理学博士学位。目前他在东密歇根大学担任管理学教授，主讲人员配置及培训方面的课程。他是“商业与心理学杂志”的编委成员之一，并且与他们合编写了一本培训方面的专著。他还在多种专业性及执业者杂志上发表过论文。

　　本书作为中欧-密歇根创新管理译丛之一，能够帮助经理们学会以上业已证明为行之有效的技巧，为他们的组织吸引、选择、管理并留住高素质的人才。

原书总序
前言
概要
第1章 为什么要使用战略性面试方法
第2章 制定切实可行的目标并组织整个面试过程
第3章 确定预期业绩
第4章 准备与工作岗位相关的面试问题与答案
第5章 进行一次有效的面试
第6章 作出聘用决定
第7章 让招聘面试战略为您发挥作用
附录A 对测试4.1的评论
附录B 销售职位的工作障碍、要求、面试提问以及回答的参考范本

书摘
　　您所列出的工作障碍不应该是您的组织的工作方法或程序上的独特要求，而是某人应该如何运用专业知识去处理的一些情形——是在没有接受针对性在职培训的情况下能够展现出来的期望的行为。比如，如果在您的公司成本价格核算法还没有得到广泛使用，那就不应把对某项目的成本核算当作一项工作障碍。相反，一个相关的工作障碍可能是处理一份内部不一致的数据报告。在这一情形中的能力要求就是某位员工为解决这种不一致性而采取的行动。我们会期望在这个职位上的新员工知道如何核对报告的准确性，而不是知道怎样运用该公司成本核算方法。
　　尽管确定工作障碍的过程起初可能会比较费时，但是要进行一次有效面试，您也并不真正需要大量的工作障碍。您并不要试图确认在某工作岗位上个人需要完成的所有不同任务所要克服的所有障碍。要记住，您的重点在于区分有效与无效的员工。
战略之三：确定能力要求
　　当您在研究测试3．1中的工作障碍时，是否看到在每一种情形中都有明确的一套应该采取或不应该采取的行动或行为?这些就是描述您希望任务如何完成的能力要求。如果您在列出能力要求时感到有困难，那可能是因为您没有找到工作障碍的好例子。也许这项工作障碍不能区分有效与无效的员工。另一种可能性是您可能还没有明确确定您期望工作应该怎样完成。
　　这个问题也反映在最近的一次培训课程中，当时有一个某大型组织的信息系统主管确认某工作障碍就是一个逾期未能完成的团队项目。当问他正确的一套行为是什么时，这位主管说一个优秀员工应该“领导”，而错误的行为是“没有领导”。尽管给了他大量提示，这位主管无论如何也无法真正确定在这种情形下什么应该做或什么不应该做。这个例子说明了这位主管还没有真正地确定这种预期业绩的能力要求。
　　战略面试法并没有为经理们规定用于评估应聘者的绩效标准。经理们可以设定他们认为合适的任何水平的标准。但是在他们能够准确地考核应聘者是否能够达到标准之前必须先设定标准。战略性面试法正是向经理们提供了理解和确定绩效标准的方法，这就是明确预期业绩。
　　在您确定了一个有效员工所处理的工作障碍后，就可通过问这个问题来明确能力要求，“在这种情形下，此人应采取什么行动?”在有些情况下，招聘经理将不会描述此人应该采取的行动，而是强调期望的结果。另一些招聘经理可能会举一些具体例子，来说明他们希望员工应该怎样做。
　　假设有两位经理都在为行政助
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