公共和第三部门组织的战略管理：领导手册

本书通过对战略管理与方法的介绍，为战略管理者提供了实施战略管理的有效途径。本书曾获1994年美国管理学会公共与非营利组织分会最佳著作奖。本书对公共部门战略管理的各个环节进行了系统的分析、说明和研究。内容包括：公共与非营利部门战略管理的重要性、必要性和独特性；战略管理的概念、原则、类型及其应用；战略管理组织、规划及实施过程；战略管理的支持技术及新信息、新概念与模拟技术在战略管理中的应用；实践层面上公共与非营利社会服务机构面临的战略管理的挑战及地方政府的创新和新使命；公共部门战略管理的前景。

本书通过对战略管理理论与方法的介绍，为战略管理者提供了实施战略管理的有效途径。本书对公共部门战略管理的各个环节进行了系统的分析、说明和研究。本书可用作战略管理的入门教科书，也可以作为关于战略管理的课程的辅助读物。这种课程的焦点应是如何均衡地对待战略管理，根据组织公共性程度的不同而具体加以考虑；这种课程也可以将焦点集中于讨论公共和第三部分组织战略管理。

保罗?C?纳特（Paul C. Nutt）系美国俄亥俄州立大学商学院管理学教授，并担任多家政府机构、非营利组织和知名大公司的顾问和独立咨询人。罗伯特?W?巴可夫（Robert W. Backoff）系美国俄亥俄州立大学公共政策与管理学院教授。他们都曾任美国管理科学公共部门分会主席，并且他们的论文都曾获得美国“查尔斯?H?列文”最佳论文奖。本书是这两位在美国享有盛誉的战略管理专家专家诸多著作中的代表作。

第1篇 公共和非营利部门中战略的重要性
第1章 实行战略管理的必要性
1.1 一些面临困境的组织
1.2 诱因
1.3 我们做什么
1.4 要点
第2章 为什么公共和第三部门组织的战略管理不一样
2.1 公共-私人部门的区别与战略管理
2.2 对战略管理者的启示
2.3 要点
第2篇 战略概念及议题概述
第3章 战略的类型及其用途
3.1 战略的起源
3.2 当代战略管理
3.3 战略的性质
3.4 战略的用途
3.5 采取战略行动
3.6 战略的种类
3.7 要点
第4章 战略方法在公共和第三部门组织的应用
4.1 公共和第三部门的战略
4.2 战略制定的途径
4.3 战略变革的前景
4.4 要点
第5章 理解战略议题
5.1 战略议题的角色
5.2 议题识别的困境
5.3 作为张力的议题
5.4 组织认知的新情况的类型
5.5 构建议题张力
5.6 如何运用框架
5.7 要点
第3篇 战略管理过程
第6章 组织战略过程
6.1 基本理念
6.2 战略管理小组
6.3 问题议程的形成
6.4 公共和第三部门组织的种类
6.5 战略管理者的角色
6.6 要点
第7章 战略制定和实施：一个循序渐进的方法
7.1 第一阶段：历史背景
7.2 第二阶段：形势评估
7.3 第三阶段：问题议程
7.4 第四阶段：备选战略
7.5 第五阶段：可行性评估
7.6 第六阶段：实施
7.7 要点
第8章 调适战略管理过程以满足具体需要
8.1 集中行动战略管理
8.2 重构战略管理
8.3 过程循环
8.4 持续变化的战略管理
8.5 要点
第4篇 有效的支持技术
第9章 发掘信息和新思想的搜寻技术
9.1 沉默思考技术
9.2 互动小组技术
9.3 综摄法
9.4 脚本法
9.5 搜寻的混合技术
9.6 要点
第10章 了解信息的含义：综合的技术
10.1 产生综合的技术
10.2 描述结构关系的技术
10.3 用来综合的混合技术
10.4 要点
第11章 确定优先战略的技术
11.1 锚定等级刻度
11.2 配对比较
11.3 分等-加权法
11.4 点数分配法
11.5 Q型法
11.6 管理小组重新考虑优先顺序
11.7 混合技术
11.8 要点
第12章 适应不同战略类型的技术组合
12.1 判断需求的标准
12.2 战略类型
12.3 要点
第5篇 战略实践：三个案例
第13章 一个非营利性社会服务机构面临的战略挑战
13.1 机构背景
13.2 战略管理过程
13.3 第一阶段：历史背景
13.4 第二阶段：形势评估
13.5 第三阶段：问题议程
13.6 第四阶段：备选战略
13.7 第五阶段：可行性评估
13.8 第六阶段：实施
13.9 重塑问题议程
13.10 后果
第14章 地方政府的创新
14.1 组织背景
14.2 战略管理过程
14.3 第一阶段：历史背景
14.4 第二阶段：形势评估
14.5 第三阶段：问题议程
14.6 第四阶段：备选战略
14.7 第五和第六阶段：可行性评估与实施
14.8 重塑问题议程
14.9 后果
第15章 为一个州卫生机构锻造新的使命
15.1 机构背景
15.2 战略管理过程
15.3 第一阶段：历史背景
15.4 第二阶段：形势评估
15.5 第三阶段：问题议程
15.6 第四阶段：战略选项
15.7 第五阶段：可行性评估
15.8 第六阶段：实施
15.9 重塑问题议程
15.10 后果
结论：组织转型的战略原则
附录A 支持战略过程各阶段的表格、工作表和发放资料
附录B 支持技术的表格和工作表
参考文献

纳特和巴可夫的《公共和第三部门组织的战略管 理：领导手册》是在美国较早出版的系统论述公共和第 三部门战略管理的著作之一。它问世近十年，在美国以 及西方公共管理学界被广泛引用，被许多大学的MPA （公共管理或公共行政硕士）及MPP（公共政策硕士）等 研究生专业用作教材或教学参考书，也被公共部门管理 者当做战略管理实践的指南。该书在西方有着广泛的影 响，称得上是公共部门战略管理领域的一本经典性教材。 作为一种新的研究途径或新的学科分支，公共部门 的战略规划与战略管理兴起于20世纪80年代。它是 作为“新公共管理运动”以及“（新）公共管理”范式 的一个重要组成部分而出现，并受到了..

公共和第三部门组织的战略管理经常向那些想当战 略领导者的管理者们提出“什么”和“如何”的问题。“什 么”的问题涉及内容。战略领导者想了解战略是什么样 的，以及如何用它来影响组织的变革。“如何”的问题涉 及过程。战略领导者同样关心如何形成一种战略和如何 使它为组织所用。本书探讨这些问题，并为战略领导者 和推动者（facilitator）提供一条实施战略过程的途径。 本书的读者 本书为两种使用者而写。战略管理是由推动者和领 导者所实施的。推动者通过提供指导和方向来帮助组织 发起战略管理过程。在某些场合中，这种指导仅仅是告 知组织的领导者应该做什么。但是，我们并不赞..

书摘
作为目的战略
战略不仅指引人们努力的方向，也给组织成员和组织以外的人员提供了一条途径，帮助他们理解组织、将组织与其他提供类似服务的机构区别开来。例如，一个我们作过咨询的组织将其名称由“跛足儿童局”改为“残疾儿童”，使它由一个为脚部畸形儿童提供资助的机构转变成一个为残疾儿童提供服务的机构。名称的改变反映了战略的变化，这一变化赋予该组织一个新的目的，因而阻止了某些将该局与其他机构合并的企图。
战略为认识组织提供了一条便捷的途径。如克里斯蒂森(Christenson)等(1983)所指出的那样，有了战略，人们便不一定非要进入某一机构才能了解它。以通用电气(GE)为例，它只要将一个战略简要地陈述出来，便能激起巨大的反响。GE宣布它将注重于核心业务、高技术和服务三个方面，这一宣布便成了公司在这三方面领导地位和潜力的代称(Mintzberg，1987a)。将GE的战略作为推算它未来财务状况的替代物当然不妥，但通过这个例子，我们应该可以清晰地看到战略所产生的力量。这里所要应对的主要挑战是将组织的战略和名称清晰地表达出来，使它们具有较好的形象，反映了组织所追求的理想。战略制定通常和名称改变一起进行，因为有必要将人们的注意力引向新目标。
悖论(paradox)再一次表现出一种两难困境。对那些正在寻找新目录的组织来说，一段时间的探索或许是有好处的，因为它并不一定表示组织处于浪费公众资金的垂死阶段。有时，采取低调姿态是非常有用的，它可以使组织从容不迫地摸索新的战略，仔细斟酌哪些是可做的、哪些是值得做的、哪些是既可做又值得做的。一段看似毫无生气的时期却可能是探索新方向、找到新目标、酝酿新战略的时期。新战略的口号(像GE的例子)或许可以暂时使组织免于批评甚至获得赞誉，但是，如果这段探索时期被打乱甚至打断了，那么它们虽然可以使组织暂时无须考虑如何应付不断出现的问题，但终有一天，这些问题会给组织带来无穷无尽的麻烦。
3．4战略的用途
在组织中，战略有很多用途(Mintzberg，1987b)。人们一般将战略作为计划使用，但事实上，战略还可以用作计谋、模式、定位与观念。这些用途的内在联系给探究战略运用的方法及战略的价值增添了新的洞察力。
计划
将战略当做计划提供了一条行动的途径，如改变产品价格以获取市场份额。计划是行动前有意识地制定的。对提倡计划与制定计划的人来说，有目的的行动要求在行动推进过程中对某个主意
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