公司绩效测评--《哈佛商业评论》精粹译丛

《哈佛商业评论》（HBR）是哈佛商学院的标志性杂志，创刊于1922年，距今已有77年的历史。作为管理理论与实践方面的权威斯刊之一，《哈佛商业评论》是一个全球性的高层管理论坛。来自世界各地的顶级企业家和管理学家们，在这里对超越国界的各类管理问题进行探讨和研究，揭示难点所在，探索走向与趋势，致力于引导和传播工商管理领域中最前卫的思想、理论、观点和方法，帮助管理者们不断更新理念、开阔视野、适应变化、与时代共进。本丛书按专题荟萃了90年代以来发表在《哈佛商业评论》上的精彩之作，以及被人们反复引用和复印的经典之作。《哈佛商业评论》的权威性、前瞻性、创淅性、应变性和现实指导性等特点，使本丛书成为高级经理人、政府官员、管理学院教授和MBA及相关管理专业研究生的首选读物。

1．企业亟需信息经理
2．一种新的公司绩效测评方法
3．开发基于活动的成本核算法（ABC）的全部潜能
4．按照管理绩效，你应该得到多高的回报？
5．正确的绩效测评如何有助于团队的成功？
6．平衡计分法：良好绩效的测评体系
7．平衡计分法的实际应用
8．把平衡计分法作为战略管理体系的基石

书摘
正确的绩效测评如何有助于团队的成功

许多经理人员已经认识到，以程序为重心的多功能团队，能极大地改进公司向顾客交付产品和服务的方式。不过，多数经理尚未认识到，要实现这种期望，团队需要新的绩效测评体系。
在设计任何一种绩效测评体系时，都应该反映出它所支持的组织的基本运作设想。如果组织改变了，而测评体系没有变，那么后者起码是无效，甚至可能对生产起破坏作用。许多公司已经从以控制为导向的、职能分工的等级组织，转向快速的、水平的、以团队为基础的组织策略。在这些公司中，传统的绩效测评体系不仅不能支持新团队，反而会削弱它们。实际上，传统体系常常加剧多功能团队与各职能部门之间的冲突，使许多组织大光其火。
从理论上讲，为支持以团队为基础的组织而设计的测评体系，应该有助于团队需要时能提供专门技术或知识；使团队中执行不同职能的人讲同一种语言，而传统的测评体系不能解决这些问题。
传统的测评体系仍然被大多数公司所采用，它的主要作用是向上传递“好信息”，以使高级经理能对下做出“好决策”。为了实现这一目的，每一种相对独立的职能都有自己的一套测评指标，以便让高级经理了解自己的活动，如销售追踪市场份额、经营观察存货、财务监督成本等等。
这种结果测评指标能够告诉组织在实现目标的努力中它已处在什么位置，却不能告诉组织它是怎样达到这一位置的；或者，更重要的是，不能告诉它应该另外做些什么。大多数的结果测评指标可以追踪一种职能领域内的进展情况，却不能使人们了解各职能部门间发生了什么。在一个组织中，少数几个跨职能的结果测评指标，通常是财务指标，如收入、毛利、销售成本、资本资产和负债。它们的存在，只对高级经理有用。程序测评指标对贯穿组织中的能产生某种既定结果的任务和行动进行监督。这类测评指标对于跨职能团队极为重要，因为跨职能团队负责的就是向顾客交付完整服务或产品的程序，如履行订单或进行新产品开发。与传统的职能分工组织不同，以团队为基础的组织不仅有可能使用程序测评指标，而且有必要使用它们。
应该怎样对绩效测评体系进行重大修改，才能使团队效率最大化？下面是四个指导性原则。