第五项修炼--学习型组织的艺术与实务

    作者简介： 彼得·圣吉（PeterM.Senge） 1947年出生于芝加哥，1970年于史丹福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工史隆管理学院读研究所，旋即被佛睿思特（JayForrester）教授的系统动力学整体动态 搭配的管理新观念所吸引；1978年获得博士学位后，至今十余年来，他和麻省理工学院的一群工作伙伴及企业界人士，孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图——在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织”。 《第五项修炼》这部巨著便是他们研究成果的结晶。该书于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（PathfinderAward），以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献。美国商业周刊也于同年推崇他为当代最杰出的新管理大师之一。 他的理想，也感召了戴明（EdwardsDeming）、哈佛大学的阿吉瑞斯（ChrisArgyris）、麻省理工学院的雪恩（EdgarSchein）与熊恩（DonaldSchon）等大师级的前辈，以及一群有崇高理想的企业家们，成为他所主持的麻省理工学院“组织学习中心”的工作伙伴，共同为学习型组织的发展而努力，并朝向建立全球性的组织学习中心网络之目标迈进。 中国加入WTO，更大范围的世界级企业将进入中国，中国企业面临的挑战与压力也许不仅仅是资金的弱小和技术的落后。进行不同程度地组织改革，以适应时代的需要，这是中国企业长足发展的必由之路。就在人们寻求系统的 变革管理理论时，一部有关变革管理的重要著作《变革之舞——学习型组织持续发展面临的挑战》中文版由东方出版社出版。 　　管理学大师彼得·圣吉博士1990年出版《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，倡导组织学习，并总结出在自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习四项修炼基础上的第五项修炼系统思考，使企业建立学习型组织有章可寻。 　　在近几年推广五项修炼和学习型组织的实践中，彼得·圣吉和他的合作伙伴又撰写了从深层次探讨持续性变革与学习型组织的新著《变革之舞——学习型组织持续发展面临的挑战》。它向人提供了关于变革管理的全新理念。 　　《变革之舞》综合了系统论、控制论、行为科学、生态学、管理科学等多种学科和领域的研究成果，首先揭示出所谓变革就是促进变革的成长因素和阻碍变革的抑制因素之间的互动关系，作者指出迷信“英雄型”领导已经给很多企业带来困难，使企业为寻找“救世主”付出了惨重代价。变革的成功归根结底依靠的是组织集体的创新能力。作者列举了七项变革的促进因素和变革面临的十大挑战。作者还在书中逐一讨论了每一个挑战的特点和解决的方法。在全书中，彼得·圣吉和他的五位合作者分别主持各章，数十位企业家和学者各抒己见或做经验之谈，将讨论引向深入。它不仅是一部管理学的理论之作，而且还是一部基本案例分析的“实战书”。正如南加利福尼亚大学马歇尔商学院的贝尼斯教授所说：“不必逐页的翻看这本书，翻开任何一页，你都会被深深吸引。这是有关组织变革的具有独创性、新颖的一部著作，每一篇的任何一个观念都会促使你对过去的认识进行重新思考。”

第五项修炼.实践篇:创建学习型组织的..	中国法律的传统与近代转型（第二版）	自然哲学的数学原理	诺桑觉寺	影响力
创新与企业家精神	管理的实践	西方哲学史：下卷	中国历代政治得失——钱穆作品系列	杰克·韦尔奇自传

     内容简介 中国加入WTO，更大范围的世界级企业将进入中国，中国企业面临的挑战与压力也许不仅仅是资金的弱小和技术的落后。进行不同程度地组织改革，以适应时代的需要，这是中国企业长足发展的必由之路。就在人们寻求系统的 变革管理理论时，一部有关变革管理的重要著作《变革之舞——学习型组织持续发展面临的挑战》中文版由东方出版社出版。 　　管理学大师彼得·圣吉博士1990年出版《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，倡导组织学习，并总结出在自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习四项修炼基础上的第五项修炼系统思考，使企业建立学习型组织有章可寻。 　　在近几年推广五项修炼和学习型组织的实践中，彼得·圣吉和他的合作伙伴又撰写了从深层次探讨持续性变革与学习型组织的新著《变革之舞——学习型组织持续发展面临的挑战》。它向人提供了关于变革管理的全新理念。 　　《变革之舞》综合了系统论、控制论、行为科学、生态学、管理科学等多种学科和领域的研究成果，首先揭示出所谓变革就是促进变革的成长因素和阻碍变革的抑制因素之间的互动关系，作者指出迷信“英雄型”领导已经给很多企业带来困难，使企业为寻找“救世主”付出了惨重代价。变革的成功归根结底依靠的是组织集体的创新能力。作者列举了七项变革的促进因素和变革面临的十大挑战。作者还在书中逐一讨论了每一个挑战的特点和解决的方法。在全书中，彼得·圣吉和他的五位合作者分别主持各章，数十位企业家和学者各抒己见或做经验之谈，将讨论引向深入。它不仅是一部管理学的理论之作，而且还是一部基本案例分析的“实战书”。正如南加利福尼亚大学马歇尔商学院的贝尼斯教授所说：“不必逐页的翻看这本书，翻开任何一页，你都会被深深吸引。这是有关组织变革的具有独创性、新颖的一部著作，每一篇的任何一个观念都会促使你对过去的认识进行重新思考。” 作者简介 彼得·圣吉 　　麻省理工大学的高级讲师，组织学习协会主席，《第五项修炼》作者，此书销售极好，被《哈弗商业评论》评为近20年5本最具影响力的管理类图书之一。他被认为是创新管理领域的先锋、理论家和作家。 夏洛特·罗伯茨 　　是一位高级顾问、演说家和作家。她擅长与高级管理人员合作创造一种学习型文化和造型式学习。 理查德·罗斯 　　是一位演说家、培训家和组织顾问，他为多家前500强公司和跨国公司提供咨询。 布赖恩·史密斯 　　是阿瑟·D·利托尔公司副总裁，创新同仁协会会长，他关注于战略执行，企业管理和持续发展。 乔治·洛斯 　　麻省理工大学研究员和讲师。福特公司和麻省理工大学合作机构的执行董事。 阿特·克雷纳 　　编辑顾问、教育家、纽约大学教师。他的《异教徒时代》一书曾经最后角逐1996年最有创新商业书的艾德加·布兹奖。

    《第五项修炼》这部巨著于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award），以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献——发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图：学习型组织。美国商业周刊也于同年推崇他为当代最杰出的新管理大师之一。

序一扇重新看世界的窗 序伟大的时代先驱 中文版序为人类找出一条新路 导读再造组织的无限生机 第一部全面体检你的组织 第一章 重圆破镜 第二章 你的组织有学习智障吗？ 第三章 从啤酒游戏看系统思考 第二部新思考、新视野 第四章 第五项修炼的微妙法则 第五章 新眼睛看世界 第六章 以简驭繁的智慧 附录 系统基模 第七章 纵观全局掌握重点 第八章 见树又见林的艺术 第三部四项核心修炼 第九章 自我超越 第十章 心智模式 第十一章 共同愿景 第十二章 团体学习 第十三章 掌握修炼的进阶 第四部进入学习时代 第十四章 超越办公室政治 第十五章 无为而为的有机管理 第十六章 不再与时间为敌 第十七章 工作与家庭之间 第十八章 微世界：学习实验室巡礼 第十九章 领导者新角色 第五部余响 第二十章 第六项修炼？ 第二十一章 重写思考法则 第二十二章 不可分割的整体

啤酒游戏结束以后，我们要求扮演批发商与制造商的人，画出他们心里所认为的、最下游消费者的需求情形。大多数的人是画一条有起有落的曲线，就像他们所收到的订单有升有降那样。换句话说，这些参加游戏的人认定，如果在游戏中所收到的订购量又升又降，必定是由于消费者的需求大起大落。此种认为有一个“外部原因”的假设，正是非系统思考的特性。
参加游戏的人关于消费者需求的猜想，说明了在发生问题的时候，我们常一味地归咎并责备某些人或某些事情的倾向。游戏结束时。许多人深信元凶是游戏中担任其他角色的人；但在看到同样的游戏，不论是什么人来扮演这些角色，每次都出现相同的问题。他们原来所深信的假设才被粉碎。然而仍有许多人将归罪的箭头指向消费者，他们推论必定是消费者的需求暴起暴落。但是，当他们将自己的推测与消费者稳定的需求量作过比较之后，这个
推论不攻自破。
啤酒游戏有时会对参加者产生极大的冲击。我永远忘不了一家大货运公司的总裁颓然跌坐，睁大眼睛凝视啤酒游戏的图表。到了再次暂停休息时跑去打电话。他回来的时候，我问：“发生什么事了?”他说：“就在我们到这里之前，我的最高管理团体刚刚完成三天的营运检讨。其中一个部门的车队运用，有非常不稳定的波动。似乎相当明显的是该部门的总裁没有做好工作。我们当然就责怪这个人，正如在我们这个实验中的每个人都不假思索地责怪制造商一样。但我刚刚猛然醒悟，这些问题或许是结构性的，而不是个人的。所以我方才冲出去打电话回公司总部，取消解雇他的手续。”
如何改善啤酒游戏的绩效
当大家了解不能再责怪他人或顾客，参加游戏的人还有最后一个责怪的对象一一系统。有些人说：“这是一个无法管理的系统，问题在于我们未能互相沟通。”这种论点已被证实是站不住脚的。其实，即使是像这样一个出货时间迟延、资讯供应不足的存货模拟系统，仍有许多改善的可能性。
为了能够先让各位了解改善的可能性，首先让我们假想，如果每一位参加游戏的人，都不采取任何改正库存过多或过少的行动时，会产生怎样的结果。如果遵循“没有策略”的策略，每一位参加游戏的人只是发出与他收到的订单相等量的新订单；这可能是最简单的订购政策。换句话说，如果你收到新进来4箱啤酒的订单，就发出4箱的订单；收到8箱啤酒的订单，就发出8箱的订单。
如果参加游戏的三个人完全遵循这种“无为而治”的策略，大约到了第十一周，三个角色便都趋向“稳定”。也就是零售商与批发商一直处于欠货状态。在这个简单的游戏中，持续的欠货之所以会发生，乃是由于所订购的数量迟延交货。而这些参加游戏的人并没有花力气去改正它们，因为没有策略的策略先就排除以大量的订单调整欠货。
没有策赂的策略成功吗?或许大部分参加游戏的人会说不，因为这样的策略造成欠货数量居高不下，使系统中的每一个人必须花很长的时间去等候自己的订单交足。在真实的情况中，
无疑的这种情形将引诱新的竞争者进入市场，他们可能以提供更佳的交货服务来取胜。只有对市场有独占能力的产销公司才可能坚守这样一个策略。
但是这个策略却能消除如前所述订购量急遽上升、下跌，以及相伴而生的库存波动。此外，在没有策略的策略之下，由三个角色所产生的总成本，低于大部分(75％)参加过游戏的人所造成的成本。换句话说，大多数参加游戏者(其中许多是经验丰富的管理者)表现的成绩，比使用没有策略的策略的人差。也就是说，在尝试改正的成本不均衡状态时，大多数参加游戏的人矫枉过正，愈弄愈糟。
另一方面值得注意的是，这些参加游戏的人，有大约25％的得分，比没有策略的策略为佳，其中有大约10％的人分数好很多。换句话说，成功是可能的。但是这需要大多数参加游戏的人转变观点：深人体认“我们习以为常的思考方式所了解的”与“系统实际运作情形”两者之间根本的差距，也就是我们后面所称的“改变心智模式”。大多数参加游戏的人只专注于自己这一部分的工作，但真正需要做的是，看清自己这一部分与其所处的更大的系统如何互动。
假设你也参加这个游戏，不论扮演任何一种典型的角色，想想看你的感觉如何。你密切注意自己的库存、成本、欠货数量、订单和出货情形。像大多数的批发商与制造商一般，到了游戏后半，你会百思不解，原本预期应有大量订单源源不绝而来，却忽然一周接着一周出现零订单的情况。另一方面，假想你是制造商，你以出货回应新的订单，但是你一点也没有意识到出货对于批发商下一回合订单的影响。同样的，如果你是批发商，对于所下的订单会发生什么事情，你也不很清楚；你只是期望在合理的迟延之后订货送到。那么你对系统的认知范围就只有图3—8的白色部分所示，右边的环被切断了。
按照图上白色部分所认知的情况，如果需要啤酒，你只要向上游发出订单便好了。如果你的啤酒没有按预期时间送到，你就发出更多的订单。你算是把自己的这部分的工作处理妥善，亦即对进来的订单、送来的啤酒，以及你的供应商没按预期时间交货等外部的变化都作出了反应。
局限思考的典型疏失，在于误认为自己订单与他人订单的互动方式，所影响的变数是“部的”。绝大多数人对于自己是较大系统内一部分的这个事实，认知非常模糊。譬如，他们并未想到自己发出的大订单，会把供应商的库存吸得精光，因而造成供应商交货更加迟延。他们更没想到，如果接下来以发出更大的订单以应付交货迟延，将导致一个恶性循环，加重整个系统的问题。
这个恶性循环会因任何一位参加游戏的人发生恐慌而开始加剧；无论他是系统的任何一个角色，即使是制造商，都会因未能生产足够的啤酒，而产生相同的恐慌效应。最后，当一个恶性循环牵动另一个恶性循环时，恐慌便会上下扩散到整个产销系统。系统一旦被恐慌所主导，各人就会发出超过实际需要20到50倍的订单，这是常见到的现象。
要改善啤酒游戏的绩效，参加的人必须扩大思考的范围，如图3—9的白色部分所示。在任何一个位置上的人的影响，都会超出自己位置的范围以外。例如当你发出订单时，供应商送啤酒来，所以你的订单影响供应商的行为，接着他的行为还会影响另外一个供应商的行为。其次，你的成功不仅受到你所下订单的影响，也受到系统里面其他每个人的行动的影响。譬如，如果制造商的啤酒。
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