开发供应商伙伴关系--供应链一体化方案

    我们认为在供应链中从原材料到最终消费者的每一环节存在着开发供应商合作伙伴关系的概念和实践，每一环节都会对整个业务环节产生影响，这将改变竞争力。 在一些简单案例中，一旦我们把业务关系的各方看作一个团体而不是敌人，这时肯定也会产生一些短期效益，但只有当团体中所有合作者把所有的力量都致力于提高整个供应链的竞争能力时，才会实现真正惊人的收益。 人们逐渐接受了这样的事实，在一个困难和竞争不断增加的环境中，任何单个 组织不可能具有高水平的独立生存的能力。

    

    开发供应商合作伙伴关系是一项费时的工作，而且需要有合适的系统支撑。然而这一工作不需要大量的现金投资。与大多数优秀的思想一样，这是个简洁的概念，意味着客户和供应商以团队方式一起工作，能够降低成本，提高产品质量和加快产品投放市场的速度，与双方持敌对态度相比，工作效率要高得多。许多居于领先地位的公司已有报告指出，它们通过遵循开发供应商合作伙伴关系的管理哲学而而获得了有形与无形的收益。 　　无论您是一位客户，或者是供应商，还是这一领域的学生，我都会毫不犹豫地向您推荐此书。

序
前言
导论
第一部分　　新的市场需求和新的供应理解
第一章 重新思索市场的要求
在这一章我们将
研究顾客需求不断变化的本质及其对制造商的影响
描述为了在市场中生存所必须采取的技术
讨论世界级制造企业采用的能使他们成为有效竞争者的新运作原理
第二章 企业产品交付
在这一章我们将
论述竞争优势的本质以及与其相关的订单赢得要素、立足市场资格和失去订单的敏感性的概念
论述企业产品交付过程中创新、质量、交货与成本的本质我和它们之间的内在联系。
第二部分　　理论与实践
第三章 供应链概念
在这一章我们将
讨论价值链的属性和可以怎样得到附加值
考察浪费产生的原因，以及怎样在扩展的供应链中进行评价分析
讲述供应链中的非物质流属性和组织在应用开发商合作原则中的技术转移和方式改变
讨论促进和应用创新的方法
第四章 合作是一种战略性选择：理论依据
在本章中，我们将讨论
融汇学术思想，创造战略理论的方式，其中合作的作用是战略理论中的关键问题之一
组织在基经营业务范围内定位时可获得的不同的组织选择
怎样选择组织选择组织结构来适应目前的需要，并且促进组织学习
第五章 旧式与新型组织形式
第三部分　　实施变革
第六章 变革的模型
第七章 让变革发生
第八章 总结和递进表
第九章 案例研究

能简单变换的柔性工序
柔性生产形式多样、实际可行，并具有相当发展潜力。柔性范围包括生产过程中任意时刻生产的产品和产品组合以及需求量。为此，我们必须重视时间和影响柔性变化所需的资源方面
的作用，扩大每一种产品所需的柔性范围。
定义一个柔性的市场需求是一个重要的战略性决策。但这个决策也受到一些重大的技术革新的限制，诸如产品或生产工序革新、生产原料革新，都会从根本上影响一个既定的生产系统
的使用。
一个用于制造机器旋转件和滚压零件包括制造自动熔接和机械装置的柔性装配流水线，无法用来生产复杂的混合玻璃纤维的复合工程塑料，在此之前要进入到自动浇铸流水线对其进行浇铸成型。
我们必须对行业需求以及产品、竞争对手和供应商市场的发展趋势有一个全面的认识和了解。不然的话，一味追求使用大型生产设备在许多技术专家眼里是一个很危险的发展趋势。大机器、大设备要求大投入，这样很容易造成经常性开支过多。因为，“用大机器进行生产每年将有若干英镑的设备折旧费用和其他成本费用。为此，我们不得不生产出更多的产品来填补开支过多带来的资金不足。”如果这一决策是孤立地制订出的，我们也许只会简单地改进一下设备和在制品库存。但这样只能导致生产管理的复杂化及生产成本的提高。只有那些能被售出的
产品所用的材料才是真正值得我们生产的。否则，这些存货只能是负债，而并非资产。
大型机器很难被灵活地使用。如果我们设计出一台多用途的生产机器，那将意味着在实际生产过程中这台机器的大部分设计能力不会被利用。这时，拥有同等柔性范围的复合型小机器也许会更管用，并能减少大型机器要求功能多样化的问题。小型复合型机器还可以通过改变操作人员的数量来调整产量。小型机器若遇到功能受限制的情况，只需付出较小的代价就能将它们从一个产品换到另一个产品上使用。而对于大型机器来说，若要达到柔性生产，就必须在种不同类型的产品之间进行转换。而转换的时间和精力都会造成资源浪费，过多的浪费会影响柔性生产所能达到的预期效果。在过去转换成本被认为是固定的，并且通过生产批量的增加生产出大量产品来分散其一部分影响。于是，当时便出现了“经济生产批量”这一概念。而恰恰相反，实践证明用于机器转换的时间和费用都是一种浪费。这种浪费必须要减少，以减少在没有及时市场需求的情况下由大量生产带来的生产过剩所形成的浪费。
机器的操作者运用通常源自于自己的基本的工业工程 ……