重构新千年零售业供应链

    本书向那些希望在新世纪主宰市场的企业家们提供了一个通向未来成功的关键方法：供应链管理。 随着中产阶级的萎缩、零售业的重建，顾客的更加精明以及时间压力的增加，供应商、制造商、批发商和全国各地的小企业主都在寻找主导今天和明天市场的方法。答案就是：掌握供应链，获取开启顾额头脑的能力。 在本书中，罗杰?布莱克威尔阐述了供应链管理这个前沿概念以及它在新世纪零售业革新中的作用。他还运用沃尔玛、金柯斯、第一银行、内威尔、李美特、曼哥?马斯特服务工公司的成功案例，阐述了为什么重构供应链能够提高企业在新经济企业在新经济中获得的利润。

    

    本书阐述了供应链管理这个前沿概念以及它在新世纪零售业革新中的作用。

序言 致谢 导言 第一章 消费者驱动的需求链 第二章 满足今日消费者的需求 第三章 人口统计的趋势：通往未来之路 第四章 改变消费者的生活方式 第五章 以知识驱动需求链 第六章 供应链成员之间的功能转移 第七章 向市场飞奔 第八章 零售商成功的战略 第九章 需求链上的最后一环

书摘
任何购买决策的起始点都是顾客所面临的问题、需求或希望。消费者不仅仅只是走进商店，说道：“你们有东西要卖，而我有钱想花，给我拿些什么来，记在我信用卡的账上。”消费者出于特别的原因来购买东西——当他们相信某种产品所具有的能满足他们需求的价值超过购买它所花费的成本时，他们才会购买。因此，朝着销售迈出的第一步是以别一个问题或是一种未被满足的需求。尽管这显得很初级，但是太多的企业将它们的产品开发过程建立在它们能够制造或销售什么上，而不是建立在满足顾客的希望和需求上。一种产品，不管它的成功因素如何，如果它不能比市场上已有的产品更好地满足已经普遍存在的消费者需求的话，这种产品的推出就永远不可能获得成功。
伊斯曼·柯达公司推出“特殊用途相机”就是一个公司对显而易见的顾客需求作出适当反应的最佳典范。在连续多年听到消费者的抱怨和建议后，柯达公司创造了这一产品。因为很多人离家旅行，却发现忘记了带相机，他们希望回家后能有照片可供炫耀，却不愿意再买一架真正的相机。于是在1987年，公司推出了一次性使用的相机，其中包括通常的陆地型，以及水下型和全景型。柯达公司将其注意力集中在消费者使用这种相机的需求上，并且解决了相机在受到海水、阳光以及沙子威胁的情况下所遇到的问题。这种相机的销售量从1987年的500万架猛
增到1996年的5000万架。(柯达公司避免使用“一次性”的字眼来描述这种相机，因为实际上在相机用完后，他们将机盒送到一个中心处理厂，在那里组件被拆下并被循环使用。)
许多产品在市场上找不到立足之地的原因，就是缺乏这种真正的对顾客需求的洞察。无论一种技术是多么的光彩夺目或富有创造性，无论有多少金钱被投在了旨在促使消费者购买的宣传促销上，如果解决不了消费者所面临的问题，那么这种产品或服务就不可避免会失败。只要看一看“浏览盒”(Viewtron)就会了解这一点了。这是一种电视机的机顶盒，机顶盒与转换器
配合使用可使消费者在早上通过电视浏览新闻，也可自已挑选感兴趣的节目。
这一设想早在1980年就引入丁美国，在欧洲也已发展了11年。当它进入美国时，AT&T公司以及耐特—里德(Kliight—Rid-der)报业集团成立了合资企业开发这一产品。尽管浏览盒采用了第一流的技术，并且颇有远见地试图创造出一种实时的、文互式的“报纸”，但它强迫消费者做的事情超过了消费者所愿意做的。设想一下吧，消费者还必须为转换器支付昂贵的80
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