麦肯锡方法

    “如果有更多的有关企业的图书读起来能像《麦肯锡方法》这样有用、简洁而且有一种平淡的乐趣，那么商界也会成为让人赏心悦目的地方。”――朱力?拜克（Julie Bick）畅销书《在商界真正需要的东西我都在微软学到了》一书的作者。

    本书是关于管理方法的专著。作者为前麦肯锡公司的分析专家，在总结自己及过去诸多麦肯锡咨询顾问的经验基础上，揭示了麦肯锡麦方法使公司起死回生的秘诀。 “如果有更多的有关企业的图书读起来能像《麦肯锡方法》这样有用、简洁而且有一种平淡的乐趣，那么商界也会成为让人赏心悦目的地方。”——朱力·拜克（Julie Bick）畅销书《在商界真正需要的东西我都在微软学到了》一书的作者。 “在生动地叙述诙谐而又充满了智慧的逸闻趣事的同时，《麦肯锡方法》涵盖了关于市场营销、访问谈话、建立团队、头脑风暴等广泛话题的非常有价值的经验。”——保罗·H.扎普金（PaulH.Zipkin),杜克大学Fuqua商学院副院长。

    

前言 致谢 第一部分 麦肯锡思考企业问题的方法 1 建立解决方案 2 制定步骤 第二部分 解决企业问题的麦肯锡工作法 1 推销研究 2 组成团队 第三部分 麦肯锡推销解决方案的方法 1 情况介绍 2 用图表展示数据 第四部分 在麦肯锡生存 1 找到你自己的师傅 2 生存在路上 第五部分 离开麦肯锡之后的生活 1 最宝贵的经验 2 关于麦肯锡回忆 译后记

一位具有理工科背景的麦肯锡校友告诉我，商业问题的解决是有机而复杂的，就跟医学问题一样。病人到医生的办公室说，自己有一点发烧。他会告诉医生自己的症状：嗓子痛、头疼、鼻子堵塞。医生不会马上就相信病人的结论。她会翻开病历，问一些探究性的问题，然后再作出自己的诊断。病人也许是发烧，也许是感冒了，还可能得了什么更厉害的病，但医生不会依靠病人自己对自己所进行的诊断。
　　
在麦肯镐，我们发现，客户对自己的诊断往往并不比医生的病人更强。有时候带给我们的问题表达得极不清楚。我在公司进行第一项研究的时候，我们的团队接受的任务是帮助纽约的一家投资银行“提高赢利能力”，这就像是一个病人告诉医生“我觉得不舒服”一样。另一个例子是，麦肯锡的一个团队前去为一家制造业公司的分支机构评估扩张机会。经过几个星期的资料收集和分析之后，这个团队意识到，这个分支机构需要的不是扩张，而是关闭或卖掉。
　　
搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，惟一的办法就是更深入地挖掘。收集事实，问问题，到处逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。
　　
当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋时，你会做些什么?当医生认为病人的轻微症状掩盖了某些更为严重的问题时，她会告诉自己的病人：“琼斯先生，我可以治疗你的头疼，不过我认为这是某种更为严重的病情的症状，我会做进一步的检查。”按照同样的方法，你应该去找你的客户或者是你的老板——只要是最开始要求你进行投入的人就行——告诉他：“你让我去了解x问题，但真正对我们的业绩有影响的是来自于对Y问题的解决。只要你真想的话，我现在就可以解决X问题，不过我认为把精力放在Y上面更符合我们的利益。”如果你有支持自己的资料，客户既可以接受你的建议，也可以让你继续处理原来的问题，但是你已经尽到了根据客户的最佳利益行事的责任。

当客户带着问题来麦肯锡时，他们恨不得这个问题昨天就已经解决了，而且没有什么影响。幸运的是，绝大多数客户认识到这一愿望有点不太实际。尽管如此，麦肯锡[具体到人一般是DCS（客户服务主管）或项目主管]仍然面临着许多在最短时间给出最优结果的压力。麦肯锡是按小时收费的，而这些小时并不便宜。
　　
项目经理(或任何构造项目的人)处在中间，一边是客户及客户的要求，另一边则是项目团队。这个团队只能推动到其工作质量开始下降的程度。 —般而言，麦肯锡的顾问在其研究过程中都非常敬业，但他们也有极 ……