哈佛商学案例精选集：谈判

书摘
哪些障碍会阻碍双方达成一致(或实现共同利益的最大化)?如何才能克服这些障碍?Z0PA与创造共同利益的机会的存在并不能保证一定可以达成协议。可能会存在一些难以应付的障碍，识别这些障碍并找出解决途径是谈判分析的重要组成部分。
第一个障碍是谈判战略。谈判双方可能过高地估计自己的谈判优势，不肯妥协。例如，一个汽车推销员虽然心里愿意接受18000美元的报价，但他却声称希望顾客再提高价格，而事实上，这个价格可能已经是顾客的价格上限了。面对推销员毫不让步的谈判姿态，顾客失望地离开了汽车展销厅。结果双方都损失了一个潜在的有利可图的交易。
当共同创造价值的机遇出现时，谈判双方的对抗态势也会随之出现。在弗兰克·帕克和Aulora公司的谈判中，双方都可能会要求占有税后结余中的大部分。如果双方在谈判过程中都不留有余地，那么双方再想做让步就很困难了。如果双方都奢望太多的话，他们可能会丧失互惠互利的机会。从另一方面看，如果一方很轻易就让步了，那么他也享受不到交易带来的好处。精心制定的谈判战略一定要权衡具体谈判策略的收益和风险。确定自己能够接受的讨价还价范围可以增加获得公平份额的机会，但在确定范围时要将可能超出对方承受能力的风险考虑在内。如前所述，这就是价值创造和价值分配中固有的特征。
上述案例也同样说明了第二种障碍，即心理上的或人际交往上的障碍。比如，谈判者彼此缺乏信任，或者彼此存在沟通障碍。任何人都可能怀有由既往经验或社会偏见导致的怀疑与猜
测。也许那个汽车销售员确实很诚实和公平，但是顾客仍可能认为“天下乌鸦一般黑”。抱着这样的想法，顾客可能就会误解销售员所提供的真诚服务。当销售员恰当地指出他在价格上已经做了最大让步时，顾客可能认为这只是销售员的一个讨价还价策略而已。
同样，感情因素也会对谈判产生重要影响，谈判者所感受到的势力和境况往往会对谈判产生影响。谈判的本质特点就是你永远无法完全控制自己的命运，这会让人感到不安，尤其是在赌注很大的时候。于是，就会很容易地把另一方当成自己的反对者，认为他们妨碍了你的需求。这种态度可能会滋生防御心理，甚至敌对心理。这种心理状态很容易被强化以致双方都无法正视自己的真实利益和需求。人与人之间的障碍主要是通过谈判过程本身的娴熟操作来克服的。
第三种障碍是制度上的。当弗兰克·帕克与C—Com公司谈判的时候，事实上，谈判桌前的谈判代表已经找到了在特定情况下达成交易的创造性方法，但是由于这些想法与公司总部的政策相冲突而无法实现。法律约束也可能限制价值的创造，例如，房地产开发商为能在一块土地上将房子建得更稠密一些，他可能会同意先捐献出另一块土地用于自然保护。但是即使这个交易得到了很多人的支持，它还是违法的。克服制度上的障碍需要制定新的政策(在这个例子里，需要制定新的可转换开发权的法令)。有的时候，一个特定的交易就可以成为广泛改革的催化剂，促使交易程序和解决交易争端制度的革新。

有些时候，参加谈判的人员沉默不语，也不听，不管出于何种原因，他们对会上的评论或人员都视而不见，听而不闻。说得太少或说话吞吞吐吐，并不一定会使人们对谈判产生这种淡漠。当一些想法突然被提出来时，会令人措手不及，这才会使人们产生消极和防守性反应。谈判人员对同样的情况也会漠不关心：如果他们已经听过该发言了，或是老生常谈，他们就不会注意听。
乔·洛佩斯就遇到过这么一种困境。洛佩斯是一名高速列车工程师，希望在计划会议上有力地推出他的一些想法。但他注意到，有一个严重问题使他的想法正在成为泡影，因为在会议上，各部门的资金被分配完毕。为了改善这种形势，洛佩斯就在午餐会上分别与同事交谈。在每次交谈中，他都提到该项目将如何给其他经理所主管的部门带来利润，以及他们应如何共同工作，确保该项目的完成。
经过这些非正式的游说工作，结果他发现不需要在会上再过多地提这件事了，他只需要轻声地说上几句，别人就知道他的想法了。
像这种前期工作，可以在直截了当或咄咄逼人的方式有可能遇到抵制时，使其他人能够听取倡议者的意见。一旦一种想法灌输到人们头脑中，不管人们自己的信念和看法如何牢固，他们对形势的判断都会受到影响。
重新构筑谈判程序。谈判者的背景并不都是一样的。对那些在谈判中玩弄欺骗手段，说话霸道，固执己见和小算盘打得飞快的谈判者来说，采用非常具有竞争性的方式解决问题是有利的。对这些小动作感到厌恶的倡议者可以重新构筑谈判程序，摆脱个人的竞争。在对公司的办公空间的分配方式问题上，玛莎·菲尔宾就是这么做的。公司额外的房间和设备都分给了那些嚷嚷得最厉害的部门，菲尔宾在谈判中从没得到过好处。她还相信，公司大量成本同这种程序有关，因为部门领导定期向大厦管理部提交经过夸大的数据，这样就无法估算公司的实际需求。
把自己定位于不仅仅是本部门利益的维护者，也是公司利益的维护者，菲尔宾建议改变程序。她建议，不应该零零散散地同办公室管理人谈判关于房间分配的问题，为什么不能组成一个小组来制定需求估算的客观标准呢?公司领导同意了，而且，菲尔宾不久就发现她主管了新标准制定委员会。委员会对标准进行了激烈的辩论，但菲尔宾被指示要引导讨论从既定的、狭隘的利益转向更大的公司需要。
在公司或部门内的谈判会陷人固定的条条框框中。如果在讨论中经常听不到倡议者的声音，那就是构成谈判的某些方法在阻碍倡议者的积极参与。一项程序性推动可以对此加以补救，因为，它将影响到如何展开讨论和如何揭露出问题。
建立舆论。不管倡议者在公司的职位有多高，要是想通过命令的方式对部门进行改变，是不可能也是不明智的。通过下面的说服工作，倡议者可以在正式做决定前，建立舆沦支持。不像第一个程序性推动那样，其目的是让别人听取意见。建立舆论是让其他人同你站在一起，在会议议事日程后面设立推动力。不断增长的支持力量孤立了反对者，使持续的反对变得越来越难。还有，一旦私下达成协议，支持者就很难再公开反对(尽管这是不可能出现的)。
作为一家快速发展的生物技术公司的首席执行官，马克·查平打算将新收购的一家小研究公司并人现在的公司中。对此，他先逐步地建立起舆论。查平有两个目标，保住小公司的科学天才，还要合理配置其研究经费。第二个目标同第一个目标相矛盾，并可能怠慢新来的科学家。为了减少可能发生的冲突，壹平集中精力进行影子谈判。首先，他分别会见董事会的关键领导和两家公司的研究人员。这些私人谈话向他提供了一个战略蓝图，表明他在哪里可以得到支持，在哪里会遇到挑战。其后，在另一轮谈话中，他尤其注意找人谈话的人员顺序安排。开始找最支持他的人，并在反对派结成联盟之前，他从每一个关键的支持者那里得到支持会议日程的承诺。这些前期会谈使他成为一个牵头人，而且，同样重要的是，他被当成是扩大研究预算的源泉。在私下建立起承诺后，查平发现不需要利用他的职务来发号施令了，因为重要人物最终坐下来，就合并计划开始谈判了。
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