变革之舞(学习型组织持续发展面临的挑战)/第五项修炼资源库

这本书，不是一本指导“行为变化”的急功近利的小册子，而是熟练地运用系统思考的能力，观察、分析的成果。通过帮助我们改善我们基本的思考方式和引动方式，通过提升我们组织的自学能力，从而改善我们组织内部、组织之间和组织与外界的互动关系，使我们对变化的世界能从容应对，互相推动，创造我们的未来。”
　　“《变革之舞》一书为我们提供了一把应对挑战的钥匙，为企业在新的环境下实施全方位变革提供了全新的思路和经验资源的支持，有力地诠释了关于深度变革的全新理念——学习型组织及其互动共享的学习系统，是企业应对变化、创造未来的唯一持久的竞争优势。这既是当今学术界和成功企业的广泛共识，也是迄今为止，社会竞争法则给予我们的最为明确、最为智慧的回答之一。
　　《变革之舞》是彼得·圣吉和其他多名学者的集体著作，它既阐述了深层变革的特点及探讨了持续变革和学习性组织发展面临的挑战，更进一步分析了挑战性质和应对措施，是一部基本案例分析的理论联系实际的“实战参考书”，它将为我国组织改革，特别是企业改革提供新的思路和有益启示。

    

彼得·圣吉(Peter Senge)，1947年出生于芝加哥，后进入斯坦福大学学习并于1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿恩特（Jay Forrester）教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织”理论。
　　作为他们研究成果的结晶，圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，在书中，彼得•圣吉为经理人提供了工具和概念性原型，以更好地理解潜藏在组织问题下的结构和互动问题并首次系统地提出了一个全新的概念：学习型组织。

序一 如入宝山
序二 提升变革的能力
序三 学习创造未来
导言 持续变革，创新之路
译者说明
第一篇 开篇
第一章 明确方向
　　1．描绘组织变革之图
　　2．典型变革活动的生命周期
3．领导的深层变革——建立领导生态学
4．深层变革的挑战
5．怎样读这本书
第二章 开展深层变革
1．建立先导小姐
2．深层变革的成长过程
3．对时间的再思考
4．前进中的限制因素——利用“成长限制”的动力机制有效地迎接深层变革中挑战
第二篇 变革起步面临的挑战
第三章 没有足够的时间
1．挑战
2．通用电气公司的新文化革新——从“排除法”至6个希格马一生产率和提高效率的演变过程
3．创造时间的5种方式
4．最小限度干预——充分利用先导小组的有限时间
5．叫着的狗和不断的狗——战略演练场
6．管理演练场
7．在实践中把工作和个人生活结合起来
第四章 无人帮助（训练和支持）
1．挑战
2．从高尔夫球到马球——对领导者的培训与对教练的领导
3．核心教练队伍
4．摆脱混乱局面——反思小组如何帮助你冲出反复陷入的僵局
5．指导者守则……——接受指导者也可参照执行
6．培养能力的策略
7．五种系统思考
8．变革领导者的“合气道”
9．音乐、倾听和自由——培养感觉原则
第五章 脱离实际
1．挑战
2．维斯顿变革案例
……
　第六章 言行一致
第三篇 持续变革的挑战
　第七章 恐惧与忧虑
　第八章 评仨与测量
　第九章 真正相信变革和不信变革的人
第四篇 重新设计与重新思考的挑战
　第十章 治理
　第十一章 传播
　第十二章 战略与目标
结束语
附录
后记

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组织深层变革的五个基本要点
尽管每一个过程因滞延而速度有所不同，但所有这些程序都同时运行，产生出一系列明显的可以持续成长的因素。它们都是相互依存的，因为一个过程的变化能加强其他过程的效果——比如加强了业务成果会进一步增强由个人成果而激发出的热情，或这两种成果的任何一种都可能会使在非正式关系网络中的人们对他们自己的学习活动产生更大的兴趣。
然而如果第一次见到这些过程，特别是考虑到每一个过程所固有的问题时，可能会给人一种迷惑的感觉。，它能让人感到不知所措，特别是我们往往习惯于简单的图表和解决问题的方案。这对各层领导有着什么样的含义呢？效率高的领导怎样做才能持续保持重大的变革？

　　这些问题是整个这本书的核心问题。本书的作者和撰稿人将阶段地探讨这些问题，对许多不同的背景和观点加以考虑。尤其是，当我们对每一项挑战进行审视时，将考虑人们已经使用过的具本策略和战术。这样做不会给你开出一张全面的推荐单，而将逐渐地帮助你建立一套完整的持续深层变革的有效领导的方法体系。

　　现在，我们可以探讨以下一些基本的问题。

　　1、虽然任何事物都不可能在没有投入的情况下就发生，但最初的投入几乎总是局限于一小部分人，这些人说，光说没用。许多“不太热衷”的人也可能会参加你们的努力，并且作出一些贡献，这是因为他们感兴趣，具有重要的能力和技术，或者是“正规团队”的成员。

　　但最终，任何事情都依赖于那个由一小部分最热衷于这一事业的人组成核心小组。为此，甚至在你起步之前，就应寻找一些能够分享你的价值观和热情的合伙人。根据我们的经验，许多革新者一个最大的失策就是他们不去寻找合伙人。他们认为他们自己就可以去做，或他们觉得不能去寻求帮助，生怕暴露出他们自己把握不定的心理。事实上，我们所见到的每一项重大的变革创议都是以合伙形式开始的，合伙人实际是具有献身精神的个人，常常只有两个或三个。


　　2、以小规模开始，稳步发展。不要发表演讲。寻找几个与乐有着共同价值观和热情的合伙人，找出一些关键的实际问题，然后开始想办法去解决。记住深刻变革是一个自我强化过程。作为领导，你不必驱赶着变革活动。但你必须参与其中，你必须愿意开发你自己的学习能力，而且还要成为培养学习能力的团队的一部分。你必须认同你自己是可以被
……