最糟糕情况下的营销

    这本书会让你读起来颇有趣味，同时，我们深信这更是一本能帮助很多人提升职业素质的书，这些都穿插在关于职业成长、销售技巧、产品计划、品牌认知、渠道规划、促销、招商实务、经营商与K/A客户管理、区域市场作业及公司宏观管理等诸多精彩而真实的案例中。你会注意到，书中从头到尾都是一个叫“马得其”的人在处理最糟糕的营销问题，在谈市场营销之道。没错，我们希望通过主人公“马得其”——一个杰出营销经理的行事和语言，总结出一些处理营销实战问题的方法和原则，我们把这称呼为“情景营销案例分析”。在这本书里所列举的各种问题，相信你也一定会碰到。

    俞雷，职业销售经理，先后任职于玛氏中国公司，莎莉中国公司与欧莱雅中国公司。中国营销传播网最具影响力的营销专栏作者和论坛版主之一。

    美国著名财经杂志INC、《销售与市场》杂志、中国营销传播网郑重推荐！中国第一本实战营销情景读物。两位著名跨国公司营销经理现身说法，中国营销传播网最有影响力的论坛。“最杰出的营销经理”和你一起解决“最糟糕的营销问题”。

1 认识“中国最杰出营销经理”
2 成长的力量
3 一个“很受伤”的产品经理
4 “后来”为什么没能“居上”
5 条条道路通罗马
6 马得其的招商奇谋
7 马得其谈经销商管理
8 决胜大卖场
9 综合整治，搞掂渠道冲突
10 我被厂家给蹬了
11 走出促销沼泽地
12 品牌的背后不是传奇
13 拯救区域经理方平
14 遭遇“糟糕公司”
15 马得其的故事没有结束

马得其从华生手里接过一份邀请函，是本城企业家俱乐部发来的，邀请马得其在一个星期后，以嘉宾的身份，参加他们一个主题为“教你如何做产品"的研讨会。
对于马得其来说，这样的机会，对自己也是一次知识梳理的过程。他当然要参加。
企业家俱乐部随信附上了几个案例，希望马得其到时予以讲解，并且其中“德佳收音机的人市失败"，也是马得其非常熟悉的一个现实案例。
“华生，德佳收音机的案例，你大概也知道吧，我们来讨论讨论。"马得其叫住华生。
“只知道大概，一直没机会听你细说，听说败得很惨。”华生坐在了马得其对面。
“这是一个市场后来者以全面模仿和跟进的姿态进入市场，而最终挑战失败的案例。从产品一上市，就麻烦不断!”马得其想起当时的情景。
德佳收音机的糟糕入市
很多人知道，家电领域的许多产品，像彩电、冰箱、微波炉，中国都已经是世界最大的生产国。提到收音机，这个不起眼的甚至已经被许多人遗忘的小家电，它的市场在中国会怎么样呢?
说来你不要不信，和彩电、冰箱、微波炉一样，中国收音机的产量竟然也是世界第一，并且占到了全球90％以上的份额。收音机的应用市场也是巨大的，大中学生、士兵、流动人口、老年人是收音机的老消费群，愈来愈多的“驾车一族"“野外活动爱好者”“无线电发烧友”又将成为高端收音机市场的新兴消费者。看似夕阳的产业在中国其实有着巨大的市场。
德佳公司的投资者正是看好了这个市场，才决定进入这一领域。但让他们下决心的直接原因，是与德佳同在一个开发区的爱生公司。
“爱生”从20万元钱起步，用了不到3年的时间，做到了5个亿的产值。有效的媒体宣传，也使爱生俨然成为行业的领先品牌，以“收音机大王”之誉闻名全国。
德佳老总觉得这个市场不做太可惜了，用他的话来说：“我可是看着爱生长大的。再说，我现在的资金是他当初的十几倍，就不信干不过他!”
在此后的一年多时间里，新成立了德佳收音机公司，热火朝天地做了以下一些事：
1．投资巨额资金，建成两条专业生产线，包括一条数字化集成板生产线。
2．招募大量技术、营销和管理人员，其中有一部分人就来自爱生公司。
3．比照爱生，开发了12个大类、近百种规格的全系列产品，计划在每一产品上都能与爱生针锋相对。
4．开展全国性招商，发展省地县多级经销网络，甚至以更优惠的政策吸引爱生的原有经销商。
5．选择与爱生同样的媒体组合，以近似的广告形式发布近似的产品信息。在许多杂志报纸上，爱生同期广告的后面常常紧跟着德佳的广告。
然而，各种轰轰烈烈的投产与上市仪式、活动过后，并没有带来预期的热销。零售点销量平平，在同时有爱生和德佳销售的商场，爱生的销量都远远超过德佳。经销商那一头，试销后的订单也是越来越少，加大政策奖励幅度后，第一个月还有所促进，过两个月又不行了。
该年寒假过后的第一个月，爱生在全国范围内将其中低端产品全线降价，最高降幅达35％。德佳在经销商的施压下，也被动跟进，结果销量没增加不说，还付出了近120万元的经销商库存补贴。
一年后，在爱生推出数字调谐和变频式收音机的时候，德佳已经没有资金跟进新品了。不但如此，德佳还面临着生产线的停工，因为按照正常出货量算，光消化现有库存，就需要三个月的时间。
面临困境的德佳老板，怎么也想不通，几乎同样的产品、同样的渠道、同样的队伍，怎么一个畅销，一个就越卖越难呢……
“德佳身虽未死，可出师未捷，元气大伤啊。"华生听完马得其的叙述后说道。
“后面的问题出在资金链上，那前面的问题，华生，你怎么看呢?"马得其问华生。
“德佳希望在短时间内就Copy出一个爱生，从产品、渠道、人员等方面全面模仿，可结果却是处处受制于人，没有形成自己的核心优势。"华生肯定地说。
“再往深一点想呢?”马得其问道。
“难道‘模仿’错了吗?!”华生有点诧异。
“模仿不是错，对于市场后来者，模仿也往往是成本最少、风险最小的人市方法。但关键是你模仿的策略要对头。"马得其走到靠窗的一边，“德佳之败，败就败在有‘雄心’而无‘大略’!”
“模仿的策略?!这是个有意义的话题啊。"华生说道。
“来，我们系统地分析一下，看看德佳犯了哪些错。"马得其拿出一枝铅笔，在一张白纸上写起来。
“模仿”中的策略性错误：
1．高估了市场的可复制性，缺乏对行业理性、系统的认识；
2．低估了领先者的市场地位，在渠道基础薄弱的晦况下，过早地正面进攻，且缺乏持续后劲；
3．产品差异化优势的缺乏和错误的定位，导致了品牌、产品对市场的拉力不足；
4．全面模仿导致了“以竞争对手为中心”的被动跟进策略，无暇顾及核心能力或其他区位优势、局部优势的打造；
5.忽视对对手的深入研究，只仿其“表”，不知其“里”。
“倒霉的德佳!”华生叹道。
“后来，在一些不同的场合，我和德佳的老总见过几次面，只不过那时的德佳，已经病人膏肓了。”马得其同样为德佳的人市惨败而惋惜。
“Jeff，当时你给了他一些什么建议呢?"华生问道。
“德佳犯的是模仿中策略性的错误，所以，在战术上的改进也只能‘救场’，而不能‘救命’。所以，我们给了他四条建议。”
“一、收缩产品线。爱生的产品是‘大而全’，德佳要做‘少而精’，放弃部分销量小、成本大、赢利少的产品。二、树立主推产品的特定优势。比如，目标客户为大中学生的中低端产品打“时尚和运动”牌，并从外观、功能上凸显它们。三、有选择的跟进策略。爱生作为领导品牌，适当的比照，可以激发消费者的购买联想，比如在爱生的主要市场，加强德佳产品的卖场促销和社区展示力度，逐步强化德佳在这些城市的专业形象。四、开发新渠道业务。利用书店、电台、外语培训学校等相关渠道，开展联合促销等等。"
马得其一股脑说了很多。
“从德佳的例子看来，创新有风险，模仿也一样有风险啊。"华生听完马得其的话说。
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