大企业病
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我来评论这本书：
内容提要：
海尔、联想、长虹、三九、华为、健力宝、TCL、方正、科龙、四海……
它们已经登临绝顶，但它们仍然如履薄冰；
它们已经傲视群雄，但它们仍然战战兢兢；
它们在大风中成长，但也在风中迷路、彷徨；
它们已经是“最好”的，但如何比它们做得更好？
我们相信：中国企业的每一位企业家、经理人和企业主管都应该读这本书。每一位公司董事、顾问、投资人、新闻记者、学经济管理的学生，每一个对在中国怎么办出一个好的企业感兴趣的人，都应该读我们的这本书。
作者简介：
林军，资深传媒人，现为《知识经济》执行总编。
编辑推荐：
本书对东方式的“大企业病”进行的一次“会诊”。作者通过数年的一线访谈，以案例剖析的方式，对四通、TCL等大企业成长过程中的困扰、曲折及应对进行了生动而专业的解读，为渴望成功的中国企业提供了许多具有普遍借鉴意义的启示。
目录：
科龙 革命最终搁浅
科龙易主 潘宁全身而退 科龙革命 王国端出局 徐铁峰的新科龙 难说屈云波 格林柯尔何以胜出 格林柯尔是谁 四通 变革的活化石 四通辉煌路 万润南离去 多元化谜局 没有主业的四通 段永基力主“与巨人同行” 中国第一例MBO 两个四通 两个思路 后MBO谜局 与政府同行 新新四通问世 三九 超级国企病 “827事件”赵新先低头认错 创业艰辛 三九资本故事 扩张之乱 多元化的苦楚 军人赵新先 教授赵新先 健力宝 中国魔水何以魔法尽失 健力宝易帜层层谜团 中国魔水 兵败大连 战略上自己输给自己 道路不畅缘起体制困境 迁都风波 博弈三水市政府 改制之难 长虹 屡走偏锋终入魔 海尔 500强综合征 TCL 龙争虎斗为哪般 方正 校企顽疾 新联想 逼上梁山 华为 冬天说到就到 后记 书摘：
书摘
管理学家认为，大企业成长，需要三个条件来支持：一是完善的内部管理制度，它是企业 的免疫机制；二是发育健全的管理职能组织，它就像脊椎动物的骨架，使企业有进一步成长的 基础；三是明确的战略，它使企业成为与别人不一样的独立存在，成为整个社会或市场不可或 缺的存在。在这三者都不具备的情况下，企业快速成长为大企业，就会出现各种综合症状：部 门间相互扯皮、士气低落、反应迟钝、效率降低、浪费严重。在这期间又会出现人才消化不良 症：一方面，企业为了支持成长，会引进大量人才，当这些人进来之后，却又水土不服，与原 有的企业文化产生冲突；另一方面，过去的老人在整体素质上虽然不符合企业发展的要求，但 劳苦功高，而且多少有些人情关系，他们对于引进人才总是消极的。面对组织机构和人员的调 整，老员工消极抵抗，新员工无所适从。从战略角度来看，人才固然是企业发展之本，但如果 企业缺乏加工和同化人才的能力，招聘过多的人才往往是混乱之源。 …… 书摘1 1990年，万润南时代的第一副总裁段永基担任四通总裁。四通的万润南时代结束。 段永基和许多从高校、研究所出来办公司的老总们不同，这些老总办公司之初或者直到现在还和自己原来的单位有着千丝万缕的联系，但段永基转身离开原单位，再没有回头看过一次。 1984年，四通筹建时，四通创始人万润南邀请段永基参加。“我参加了四通的筹办过程，但1984年，我没有正式加盟四通，因为当时我的思想比较保守，我是航天部一个研究所的副主任，这个所一般的日常事务都由我负责。我们研究所八十多人，我觉得自己离开了，闯荡江湖，不带他们不好，所以，我当时的思路是带着研究所和四通合作。” 段永基的专业是材料。“我们到北京东方化工厂把催化剂的废料两块钱一车买来，业余时间从中提炼银。我们在四通下面设立一个账号，利用四通的机制挣钱。这个做法得到了全研究所的欢迎，因为奖金马上上来了。” 但段永基的做法也为一些人不容，被称为“福利主义”。研究所开职工代表大会．段水基离满票差三票当选主任，但所里不同意段永基当选；经过重选，结果段永基全票当选。“那三个同志说。第一次不选段水基是因为不愿意让他浪费时间，想让他腾出时间带着我们搞创收。” 这件事发生以后，段永基在1985年正式加盟四通，段水基把他加盟四通称为“逼上梁山”。 段永 …… |