组织变革：世界顶级公司如何以人力资源为基础改进组织结构
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内容提要：
本书倡导的“变革的新逻辑”由四个关键阶段构成：向员工授权、员工参与制度、结构再造、重新制定战略。本收的核心思想是：为取得组织变革的成功，企业需要在管理员工的途径方面进行一个大转变。由此所创建的组织文化不仅强调了人的价值，而且把人的价值作为组织的基础。这种文化还强调了有意义的工作的重要性。这一点无论对个人，还是对组织来说，其影响都同样深远。
作者简介：
威廉·乔伊斯达特茅斯学院阿莫斯塔克商学院战略和组织科学教授。乔伊斯博士曾经是AT&T、汤曾林·拉莫·伍尔德里奇公司、联合电信、法玛西亚—曾强公司、3M、花旗银行、普华、纳贝斯特、美国保健护理、洛克法等多家公司，以及许多政府部门，包括美国环保署在内的战略管理顾问。从1989年起，他开始担任通用电气公司流程规划项目的顾问，这是美国企业历史上最大的应用变革项目。通用电气公司的航天部进行了这个项目的设计和实施。
编辑推荐：
这是一部极不寻常的著作。它提示了领导在规模组织转型，成为敏锐的高效生产力竞争者的重要战略和秘密。本书简洁易读，具有很强的激励作用，同时附有大量的案例。如果把变革比做艺术，那么乔伊斯就是一个出色的画家。 ——约翰·斯洛克姆教授
目录：
第一部分 规划进程
第一章 模型 组织变革 什么是组织变革 我们需要组织变革 迎接大挑战 组织变革模型 本书的特点 本书结构 第二章 适应性组织的演变 组织设计的“三个逻辑” 组织发展阶段：适应性组织的演进 适应性组织的三个新逻辑 适应性文化 适应性文化的特征 总结 第二部分 组织变革 第三章 向员工授权 “以方法为模型”的原则 变革早期阶段的管理：创造变革意识和变革的合理性 向员工授权的绩效模型 基于行动的小组：实施组织变革的一个手段 朗讯公司的“转型发展项目”——向员工授权 总结 第四章 员工参与制度 连贯性的关键作用 以知识为基础的授权 组织变革早期阶段的员工参与制度 变革中期的员工参与制度 冲破围墙：向管理者推动的制度变革过渡 在组织变革后期阶段管理大规模制度变革 组织变革的两个“困境” 总结 第五章 结构再造 重组、重构和结构再造 在变革的早期阶段进行结构再造 精简模型 精简：建立流程驱动的结构 精简：扩大控制范围和减少管理层次 总结精简结构的措施 精简活动中存在的错误 普华永道公司的结构转型 总结 第六章 重新制定战略 战略：过去的方法 重新制定战略：战略表述和战略形成的失败 重新制定战略的措施：建立共享意义和公认的相互依赖性 总结 第三部分 实际组织变革 第七章 实现文化变革 组织变革：运用新的变革逻辑 实现文化变革：“适应性组织”项目 概要和结论 注释 译者序：
在过去的十年中，从最大的传统企业到本地的非赢利组织，各种类型的组织花费了数十亿美元用于提高生产力和效率。但是这些转变大多数都没有取得成功。60％的组织声称，他们并没有实现自身的目标：44％的组织表明，他们实际上取得了消极的结果。在不超过一年的时间内，近70％的组织又试图重新重组。
遗憾的是，尽管这造成了大量的浪费，但是绝大多数企业依然保持着陈旧的管理方式和惯例，在毫无意义的冷漠麻痹思想主宰的官僚制度和秩序中，否认了员工对令人满意的工作的需求，埋没了其创造力。
威廉·乔伊斯对这一问题的解释是，这些传统的方法和措施基于的是人的局限性假设，而不是人的能力。因此，..
序言：
这是一本关于组织变革的著作。作为一名学者和管理顾问，我 一直致力于该领域的研究，而本书要阐述的正是我在这方面的思想。 这些思想来源于丰富的学术文献以及实践经验。我想，正是这一点 使我的著作别具一格，难以被轻易地归类到某一具体的思想和实践 流派中去。从根本上说，它博采众家之长，又自成一体。并且，我 希望本书能够反映出组织目前的实际情况，这些实情时常被传统的 理论和惯例所割裂。
同样，这也是一本关于实践理论的著作。管理实践者常常向我 们抱怨，说他们发现大多数组织学研究缺乏客观性，传达了错误的 信息，或者是不切实际。同样，许多学者认为，大规模转型中的管 理实践是一种极..
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