CHO—人力资源总监
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内容提要：
本丛书面向经营管理人员编写，力图提供一套既易学实用又科学严谨的经理人在职学习用书。已有的企业管理用书，大多注重学科知识的系统性。从概念、原理出发，按逻辑关系展开论述。这种方式有利于系统介绍知识体系，但往往与实际工作要求存在距离。本丛书改变了这种思考方式，转而从工作情景出发进行探讨。具体地说，就是从职务面临的具体问题出发，探讨分析解决问题的角度和方法。
作者简介：
秦志华博士，管理学教授，中国人民大学领导科学研究中心副主任，商学院MBA导师，研究企业管理与领导，组织与人力资源开发。已出版《企业是如何控制的》、《人力资源管理》等十余部著作；发表《企业制度变革中的博弈均衡》、《国有企业经理年薪测算模型及其应用》等数十篇论文，主持国家社会科学规划《股份合作企业制度建设实证研究》，教育部人文社会科学规划《企业经营管理者职业化研究》等多项国家与省部级科研项目。
编辑推荐：
能否高水平地提出实际工作问题，并科学地给出解决问题的思路，是本套丛书编写能否成功的关键。为此笔者不仅与企业一线的经营管理者进行了广泛沟通，而且广泛搜集借鉴了国内外有关研究成果和最新信息，使编写工作与国际前沿同步。
目录：
导论
一、本书的研究对象是谁 二、本书的重点在什么地方 三、本书的思路如何展开 四、本书的体例怎么安排 第1章 企业人力资源 第1节 企业竞争力靠谁来建立 一、企业演进的机制 二、人力资源的地位 第2节 人力资源管理具有什么规律 一、市场经济环境 二、双向选择方式 三、要素配置方式 第3节 人力资源的资本化进程 一、劳动能力与人力资本 二、人力资源的资本化要求 三、人力资本的形成方式 第2章 人力资源总监 第1节 人力资源管理的任务 一、人力资源管理的目标 二、人力资源管理的任务 三、人力资源管理的范围 第2节 人力资源管理体系 一、人力资源管理的复杂性 二、人力资源管理的体系性 第3节 人力资源管理总监 一、人力资源总监的产生 二、人力资源总监的地位 三、人力资源总监的职能 四、人力资源总监的资格 第3章 人力资源战略 第1节 为什么需要人力资源战略 一、人力资源战略的性质 二、人力资源战略的重点 三、人力资源战略的结构 第2节 如何制定人力资源战略 一、战略方向 二、战略依据 三、战略分析 四、战略决策 第3节 怎样选择人力资源战略模式 一、战略模式的性质 二、战略模式的类型 三、战略模式的选择 第4章 人力资源规划 第1节 人力资源规划的意义 一、人力资源规划的任务 二、人力资源规划的范围 三、人力资源规划的类型 第2节 人力资源规划的编制 一、人力资源规划的指标 二、人力资源规划的步骤 三、人力资源规划的体制 第3节 人力资源规划的方式 一、提出任务 二、了解情况 三、做出决策 四、编制规划 第5章 职务工作分析 第6章 人员招聘甄选 第7章 员工培训开发 第8章 员工绩效管理 第9章 绩效考评指标 第10章 企业效益分配 第11章 薪酬管理体系 第12章 薪酬预算管理 第13章 企业劳动关系 书摘：
正面表述
由于本书是为实际工作者服务的，因此在内容安排上避免了太多的理论分析，也不对既定结论进行理论证明，而只对重要观点进行正面阐述。有关的理论分析，放到与本书相配套的《CHO工作备考》（以下简称《备考》）中，另成一册。《备考》一书，对本书中涉及但未加展开的重要术语进行定义，对本书提到但未加介绍的方法技术进行说明，对与本书有直接关系的理论探讨、实践经验、热点问题，以及典型案例进行介绍。有兴趣的读者，可以到《备考》中去阅读进一步的相关内容。为了帮助阅读，凡在《备考》中加以展开的概念、方法、技术，本书中一律以黑体字加以标注。 突出重点 在锁定重点问题的基础上，本书对这些问题尽量讲透，并以图表的方式给予直观说明。为了更好地与实际相结合，每一章开头都以实际案例引出关键问题，引导读者关注本章将要探讨的难点。在引例之后有一段章首语，首先对该章与其他章节的联系做出说明，让读者能够把握该章在人力资源管理系统中的位置。为了更总括说明各章的写作思路，说明该章各部分内容之间的关系以及其中的重点问题，每章后面有一个小结，简略回答本章提出的重要问题，并对要点进行概括。章末附有一个大案例。这些案例大都来自最新的管理实践，具有很强的现实意义，能够作为对重点知识的实践印证，引导读者进一步思考。 关注管理 人力资源总监是一个管理职务，不是一个专业职务。为了把人力资源总监与人力资源管理工作者区别开来，对于具体工作中涉及的方法、技术、工具等内容，本书没有做太多的篇幅安排，只在相关领域中指出了这些方法技术的应用范围。关于方法技术的具体内容，收录在《备考》中，读者可在需要时进行查阅。在这个意义上，与本书配套的《备考》，可以作为一种工具书，帮助读者进行具体运作。 第1章 企业人力资源 引例 人工费用比为什么这样高 “光是今年上半年，TCL中、高层培训所花的直接费用就高达600万元，这只是看得到的真金白银。公司所有员工平均每年接受培训达到40课时，可谓真刀真枪的实战。”虞跃明告诉记者这一切的时候，除了表现出作为TCL人力资源总监对业务的了如指掌外，更多地则是一种对公司用人理念的自信。 支持虞跃明的自信的，是TCL集团启动的“模拟人”培训计划。在TCL集团内部，重视的是员工的内部提拔，通过一系列的内部培训来建立自己的人才梯队，形成自己的核心竞争力。对于新入职的员工，TCL会对其进行企业文化和专业技能的培训。对于全体在职员工则采取交叉滚动的培训方法。人力资源部与其他部门一道合作，在培训之前就搭建每个岗位上的“模拟人”，通过对员工的考核评估获取公司工作状况的具体信息。这样就可以有的放矢，有针对性地开展培训。 当然，这样的信息体系和培训体系是一笔很大的支出。虞跃明2000年接任人力资源总监时，开始的三个月没有采取任何举动。他在人力资源部的会议上提出，做培训工作时，大家要把眼界放开，平时注意积累各种资源和渠道，建立自己的信息系统，这样一旦有培训需求时，就可以把系统打开，从里面挑选合适的资源。虞总说：“做规划需要有数据、有分析，但我们当时的基础是为传统人事管理而服务的，而对现代人力资源管理而言，连一些最基本的信息都不具备。”2000年，TCL集团高层管理者有150人～160人，但这些人的能力档案、职业走向、业绩等基本情况，集团HR部门都不掌握。干部应该怎么任、怎么免、怎样考核，阻力很大a为了把干部队伍的构成搞清楚，虞总要求集团HR部门花半年到一年的时间，把基础夯实，建立相关人才的系统档案。到10月份，纵向按高层、中层、基层，横向分不同的专业——生产、研发、 HR、财务、综合管理，集团总部对干部情况做了一次摸底。 在这个方面，虞总得到了来自集团董事长兼总经理李东生的支持。李东生一再强调人力资源对于集团的重要性，尤其是面对企业的高速发展，在强大竞争压力的情况下，要从长远的眼光看待对人才的投入。李东生忘不了，正是那支富于创造力的销售队伍，为TCL赢得了作为创业之本的营销网络优势；他更对企业的发展怀有忧患意识——在电子通信产品这样一个高技术要求的行业内，对人才的投入永远要比其他投入来得重要。 TCL的人力投资不仅仅如此。 事实上，经过了1999年成功的经营体制改造，近期又完成了股份制改革的战略重组，以及未来很长一段时间的国际战略规划，TCL已经遇到了发展中的人才瓶颈。为此，TCL宣布在未来几年内要引进3000名～5000名科技和管理人才，其中2002年就要引进1200人。相应地，人力资源部展开了大规模招聘行动：制作精美的招聘简章，先后到深圳、武汉、苏州、长沙、桂林等八个城市展开现场招聘。随后准备视国内招聘情况，到北美、欧盟等境外招聘人才——这一举措远远地走在了国内同行的前列。招聘所引进的人才，将有60%～70%被安排到集团多媒体电子和移动通信终端产品两大产业群，这是未来3年～5年，公司建立多媒体电子和移动通信产品战略部署的紧迫要求。引进的人才中，将有一部分直接进入TCL国际事业部，给他们一个良好的平台从事国际事务，展示自己的才能。不难看出，这些举措都是根据TCL的“国际化、高科技”战略展开的。相应地，TCL在人力投入上费尽心机，涉及的人力资本投资力度也可以想见。 “TCL现在不缺资金，也不缺项目，最缺人才。”虞跃明如此感慨。有人质疑TCL的招聘投入是否在作秀，也有人对TCL庞大的培训投入表示怀疑；问题在于，人力投资所导致的人工费用率高涨，是否会影响企业的竞争力？TCL的人才战略能否实现企业的战略目标？在长虹等竞争对手的压力下，企业能否凭借这样的人才竞争取得成功？ …… |