用人--让自己气定神闲的铁律
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我来评论这本书：
内容提要：
安于优秀是最大的敌人，惟一的办法是追求卓越。
我们为什么需要卓越的领导者？
谁是领导者？
领导者的工作中面临哪些现实问题？
卓越是可以学会的吗？
领导者就是管理革命的推动者。以你资深的位置和洗练的观点，加上你丰富的资源，你对思维模式的变革应主动促成并善加利用。思维模式的变革代表着创造卓越的机会。
本书的作者从事大型企业顾问工作多年。书中荟萃的不仅有他生动活泼的顾问手记，还有古今中外管理大师的智慧结晶。它分章道出了防止人才错位的方法，小才用出大才的方法，考察鉴别人才的方法，拒绝“害群之马”的方法，“放得开手，插得进手”的方法，种种看似平常的用人理念，几乎无不在这里得到了全新的阐释。
这本书如果能够打开在你的案头，或者能够静立于你的书架，时常对你做一个有益的提醒，那就是它的幸运，也是众多愿意效力也能够效力于你的人幸运。
作者简介：
冯显宗，曾用笔名萧风，冯雪松，经济学学者，具有十余年从事企业管理的资历，现任多家大型企业经济管理首席顾问。著有《新经济时代解读哈佛》、《MBA核心课程解读》（与人合著）、《办公室实战兵法》等作品。
编辑推荐：
我们为什么需要卓越的领导者？领导者的工作面临哪些现实的问题？卓越是可以学会的吗？这些问题在这套《卓越的领导者》丛书中都可以找到您满意的答案。《卓越的领导者管人——让下属拼死效命的法门》的作者从事大型的企业顾问工作多年。书中荟萃的不仅有他生动活波的顾问手记，还有古今中外管理大师的智慧结晶。相信书中提供的理念和思路，必将极大地助益于你事业的成功。当然，卓越的领导者都深深的懂得，这个世界上没有什么现成的管人方法可供沿用，能够演说的东西往往并没有什么实际的效果。怎样制定一个具体的方法，归根结底，还是要靠你自己去顿悟。我们相信你的潜力。你也要相信自己，相信自己能够在轻松翻完本书，并细细体会本书的精髓之后，将顿悟出让下属拼死效命的法门，从而成为一个管人的高手。
目录：
第一章 谨防人才错位
哪怕他只有一技之长…… 要用人之长，不要弃人之短 “亲信”要不得 生材贵适用 没有你，地球照转 尺有所短，寸有所长 别做管家婆 你摇你的羽毛扇 胡思乱想又何妨 鼓励冒险 千万别偷着乐 小聪明也是聪明 人才是炼出来的 让“阿斗”变天才 把抬杠者送往“前线” 瘪胎最需要打气 堂吉诃德亦可用 第二章 人才是用出来的 这个职位谁能胜任 一样长，怎么量 金无赤足，人无完人 螺丝壳里做不出大道场 请不要吹毛求疵 多鼓励，少批评 不要吝墙赞美 时间是很好的医生 谁瞧不起谁？ 你不是万能的 只有“我们”没有“我” 不要诋毁别人 疑心不如用心 放弃唯我独尊 别戴墨镜看人 干吗要隐形 即不戴望远镜，也不带近视镜 不要把李鬼当李逵 烂杏一箩，不如鲜桃一口 重要的是他能干什么 第三章 只见树叶，不见森林 不怕不识货，就怕货比货 相信群众的眼睛 不要纸上用人才 聪明人同样会干傻事 水里煮火里炼 关注忠诚者 别抢下属的功劳 视妒嫉为毒药 有绿叶菜油红花 与下属一起分享成功 水涨船自高 好的不对，对的不好 有福同享，有难共当 别让人偷你的时间 第四章 透视迷雾的慧眼 耳边风很凉 炼铁成钢 别和下属隔堵墙 要的就是发挥下属的干劲 给你一张西餐的菜谱 不要忽略落选者 第五章 网罗人才新技术 何必事必躬亲 理想的领导者 两手抓，两手硬 没有天生的领导者 不拘一格用人才 捆绑不成夫妻 公道自在人心 亮出你的信用记录 欣赏手下人 “钻石”人才哪里来 忠诚是中性词 让千里马自动跑出来 耐心打造你的属下 你就是原动力 来一场擂台赛 兴奋剂不能当糖吃 对症下药 要算帐也得先找我 要打屁股就打我的吧 你是要“收买人心” 别把手下当替罪羊 第六章 遇见一个人就是一场面试 分类管理的妙用 边角料做出大文章 每个人都想成为大人物 也许他就等那句话 挨训对你有好处 眼睛不能总向上 栽培下属好乘凉 要的就是实干 泥鳅也能长大龙 负负也能得正 可别让伯乐走了样 “靠窗的人”也是人 当好消防员 开个人力超市 用人先知人 决不妥协 把监工赶出权利层 权利不要滥用 要信任，不要放任 授权别变味 译者序：
A你的心头有没有石头?
等到一切水落石出，决策当然就变得简单。但是，那些压在领导者心头的石头，总是若隐若现在问题的深处，难以触及，更难以搬走，使领导者做出一个漂亮高效的决策可谓相当不易。
你的心头有没有石头呢?
B石头浮出水面就好了
是的，模糊的东西太多了，真相总是难以看清。
机会来临时，你很难迅速知道它是不是一个陷阱，如果不是，你又很难知道什么时候抓住它才不会烫手。
信息云遮雾罩，你很难判别它们是真的还是假的，很难判别它们有几分是真的，有几分是假的。
你也不好断言你遇到的情况是普遍的还是例外的，如果是例外的，又不好断言什么才是特殊..
书摘：
切除盲肠
我们知道，盲肠对高等动物来说是必不可少的。但对我们人类而言却是多余的，但是进化并没让我们彻底去掉这一对我们来说已经毫无效用(甚或添乱)的玩艺儿。于是我们大多数人就 忽视了它的存在，直到有一天它在腹中作痛时，我们才突然想到它。 同样，在这个年代，关于管理者工作的各个方面的书和论文多如牛毛，而对“有效性”的关注为什么却有如凤毛麟角呢?是因为它是我们机构中不痛的盲肠吗? 造成这种疏忽的一个原因是，有效性是一个机构内的管理者的特殊技能，但是直到最近，这类具有“有效性”的工作者却仍然极为缺乏。 对体力劳动者来说，我们只需要效率；也就是只需要有把事情做好的能力，而不需要有选做正确事情的能力。对体力劳动可以按照正确的和具体的产品数量和质量来判断其好坏，例如做了几双鞋以及质量如何等。 在过去的一个世纪里，人们已经研究出如何去测量体力劳动的效率以及确定其产品质量，这种研究促使工人的产品数量惊人地增加。 过去，在所有的机构中，占数量优势的是体力工作者一一无论是机器操作者或前线士兵，只需要极少数有成效的工作者，居高位的人发出命令，其他人便按命令执行，发号施令的人只占整个工作的人数中很小的一部分，所以我们可以承认他们的有效性，不管这种做法正确与否。我们可以信任“自然界”的恩赐，在辛勤努力的人群中，总有极少数人会知道一些其他人必须通过艰苦努力才能知道的东西。 这不仅对于企业和军队是真实的。今天，我们很难理解，在100多年前美国南北战争时，“政府”这个词只不过意味着是一小群人。林肯的战时内阁中只有不超过50个的文职人员，而且其中大部分既非行政主管，亦非政策制订人，只不过是通讯报务员。罗斯福总统时期美国联邦政府的整个机构约有1900人，他们可以舒服地在今天政府靠近马尔这个地方的任何一座建筑物里办公。 以前的医院并不知道任何“健康服务专业人员”，如X光透视及实验室技术员，营养主任和治疗人员，社会工作者等等，现在的统计结果表明，每100个病人就要雇用250个这类人员。过去，在医院里，医生以外的其他人员，除了几名护士之外，就只有清洁女工、炊事员和侍女等。那时医生是管理者，而护士则是他的助手。 换句话说，直至最近，机构的主要问题还是体力工作者完成工作的效率，而他们则往往是按照上级所吩咐的去做。管理者在机构中并不占大多数。 事实上，在早期，只有少数管理者是机构中的成员，而他们 …… |