品牌战略
内容提要 ：
品牌战略决策对企业的影响重大。有时一项品牌决策成功，不仅给企业带来上千万、上亿元的收入，还将造福企业的长远发展。品牌战略决策环环相扣，每走一步都不能疏忽。作为市场经济的弱势群体——小企业、农产品，如何选择品牌战略？小企业长大后，如何选择品牌发展战略？不论是小企业，还是大企业，都必须像爱惜眼睛一样对品牌精心呵护。本书一方面围绕企业品牌战略展开讨论，分析每种战略的利弊及其适用的内部条件和外部环境；另一方面，围绕品牌管理展开讨论，介绍企业塑造品牌、保护品牌、处理危机的技巧。
编辑推荐 ：
作为市场经济的弱势群体——小企业、农产品，如何选择品牌战略？小企业长大后，如何选择品牌发展战略？本书分三部分来介绍品牌战略
作者简介 ：
黄江松，1970年5月生，湖北武汉人，1997年毕业于中国人民大学商学院，管理学硕士，现为中国人民大学商学院博士生，就职于首都社会经济发展研究所。主要研究方向为市场营销、城市管理。曾在《中国经济时报》、《中外管理》、《中国商报》、《中国商贸》、《商业经济与管理》、《经营与管理》、《江苏商论》等全国经济管理类核心期刊上发表论文20多篇；参与编写了《成败之间——解读决策零失误》、《消费者心理与行为》、《企业成功决策：理论分析与案例会诊》、《决策实例研究》等多部著作，总计字数50余万。
目录 ：
第一篇 生存篇——弱者的品牌战略
第一章 中小企业走好品牌之路 一、 中小企业创名牌路漫漫 二、 中小企业绕开品牌走捷径 三、 中小企业成长中绕不过的坎儿——自创品牌 第二章 走出农产品创品牌的困境 一、 农产品创品牌——适应时代的发展 二、 中国农产品名牌为什么这么难 三、 农产品创名牌的绝招 第二篇 发展篇——强者的品牌战略 第三章 多品牌策略为什么能大行其道 一、 多品牌的竞争优势 二、 多品牌策略的竞争劣势 三、 趋利避害，实施多品牌策略 四、 品牌王国的新动向——联合利华的品牌瘦身计划 第四章 打好品牌延伸策略这张牌 一、 企业多元化经营与品牌战略 二、 品牌延伸战略的利弊 三、 品牌延伸能力大小的一般规律 四、 理性延伸品牌的原则 五、 实行主副品牌策略 六、 中国企业的现实选择——大胆延伸品牌 第五章 搭好架子：规划品牌架构 一、 企业的品牌化战略 二、 牌关系谱 三、 牌结构 第三篇 管理篇——品牌经营的必修课 第六章 品牌定位策略：向消费者心智发起进攻 一、 品牌的核心价值——品牌的灵魂 二、 提炼品牌核心价值的四个方针 三、 品牌定位——将品牌核心价值扎根于消费者心中 四、 十大品牌定位模式 五、 走出品牌定位的认识误区 六、 品牌定位的四步骤 第七章 营销战略组合：以品牌定位为核心 一、 产品策略与品牌定位 二、 沟通策略与品牌定位 三、 分销渠道与品牌定位 四、 价格策略与品牌定位 五、 西门子家电在中国：以品牌定位为核心整合营销 第八章 品牌创新：品牌长青的秘诀 一、 品牌微调——给品牌做个小手术 二、 品牌再定位——品牌改头换面 第九章 品牌公关危机：挽救深陷危难的品牌 一、 危机的来源——四面楚歌 二、 危机公关“三步曲”之一：防患于未然，危机前的预警 三、 危机公关“三步曲”之二：急刹车，危机中的处理 四、 危机公关“三步曲”之三：重塑形象，危机的善后工作 第十章 品牌的国际化：全球一体化与本地化的统一 一、 中国需要培育世界名牌 二、 品牌国际化战略的意义 三、 品牌国际化：全球一体化与本土化的统一 四、 实例：国际品牌宝洁的一本土品牌“润妍”的“出土” 主要参考文献 前言：
1996年下半年，当我还在中国人民大学工商管理学院(现为商学院)读硕士研究生时，就选择了名牌战略作为硕士论文的选题，次年4月，撰写了题为《我国名牌战略研究》的硕士论文。几年来，我一直没放弃对品牌的研究，继续追踪国内外品牌研究的动态，收集了大量品牌战略的案例，想写一本关于品牌战略方面的书，一吐为快。机会终于来了，在我工作单位的支持下，《品牌战略》一书应运而生。
本书共分为三篇：第一篇为生存篇——弱者的品牌战略。从品牌战略实施的主体——企业的角度看，小企业相对于大企业处于弱势；从品牌战略实施的客体——产品的角度看，农产品相对于工业产品处于弱势，本篇研究的就是这些弱者的品牌..
书摘：
四、品牌王国的新动向——联合利华的品牌瘦身计划
2000年2月22日，位于伦敦Blackfriars桥附近市区的联合利华公司总部大楼，董事长尼尔·菲茨杰拉德计划向媒体宣布，公司将裁减25000个职位(相当于公司全球雇员总额的10％)，关闭100多家工厂，在未来3～4年时间内将旗下品牌数量从目前的1600个减少到400个。 (一)问题的提出 消费者挑选日用品品牌缺乏耐心。当今时代，工业化水平相当高的国家，面对货架上琳琅满目的商品，消费者崇尚购物简单化，不愿意花太多的时间在买牙膏、肥皂、洗衣粉、洗发水等日用品时货比三家。这就要求消费品生产商从内部着手，削减拥有品牌的数量，让品牌发挥更大的作用，也就是说利用更少数量的品牌代表更多品种的产品。 2000年联合利华发布的报告表明，1999年，公司的全年利润较上年有所下降，全年销售额 435亿美元，与1992年基本相当。联合利华的规模在20世纪80年代得以前所未有地扩张，到了90年代，因为不得不在数目庞大和品种繁多的业务项目之间进行平衡和合理化协调，所以公司的核心业务增长率急剧放缓。 联合利华的公司发展部负责人克利弗·巴特勒说：“公司总共有1600多个品牌，但却没有1600个好的经营理念。” 联合利华全球投资关系部官员阿·卡克思说：“目前集中发展的4个行业有13个类别，而13个类别下有近2000个品牌，但是联合利华公司的75％的销售来自2000个品牌中的400个，这400个品牌的年增长率约为4．6％，有很高的利润，如果集中精力发展这400个品牌，必然对公司业务的增长有很大的益处。” 联合利华过度强调品牌地区差异的做法得不偿失。近些年来，越来越多的国际性而非单纯的全国性经销商应运而生，它们才是生产商市场份额不断增长的根本依靠。如美国的沃尔玛、法国的家乐福、日本的伊藤洋华堂株式会社、德国的麦德龙，规模越做越大，实力日渐增强，从而具备了与供货商讨价还价的能力。这些零售商只对业内的第1、第2或第3名的大品牌感兴趣，它们喜欢经销的产品自然是能在其面对的所有市场畅通无阻的通用型产品。而联合利华很多品牌是针对和吸引不同国家、地区的。如在欧洲曾有187个品牌的家用和个人卫生用品。这种所谓的“本土化”并没给企业带来好处。与其不能让187个品牌全面开花，还不如将有限的资源集中到其中25个甚至更少品牌的经营上。 品牌的广告推广费用成倍上涨。以美国市场为例，一个香波品牌的广告费就高达4000万美元，如果倒退10年或者5年，这笔钱已经足够 …… |
