联想再造

    我国大部分民营企业的成长过程和发展轨迹都有着惊人的相似之处:迅速地崛起，迅速地衰落，不断地上演着“创立、崛起、衰败”的三部曲。而许多世界级企业跨越半个多世纪，甚至一个世纪依然经久不衰。中国企业家苦苦寻找的就是这样的长生法宝。 企业作为经济圈的生命体，从小到大，由弱到强，如何延长生命周期，把握成长的节奏，保持可持续发展?其中最重要的一点是能否适时进行企业变革与转型。有企业家精神的人，都要面对如下问题: 企业如何通过变革实现赢利模式的转型? 企业如何通过否定自我实现成长和跨越? 企业家如何突破惯性思维抓住价值转移? 企业如何从价值转移中获得利润和发展? 联想，在充满风险的高科技领域一路走来，19年历经风雨坎坷，它没有昙花一现，而是在踏踏实实地向前走的同时培养了企业持续发展的能力。探寻成功之源，就是适时的变革与企业再造。 变革是企业的生命力。 达尔文进化论的核心词汇是“适者生存”，企业也是一个有机体，同样遵循进化的规律。 企业要有强烈的危机意识，以危机即将到来的眼光审视企业的所有问题，并及时采取有先见的举措，在发现征兆时就行动，而不是等危机到来之时再行动。 企业决策者要努力跳出既定思维模式的束缚，不要总是以以往的经验来解释遇到的新问题，要尽量扩大自己的视野，保持灵活的头脑。 企业决策者更要注意对企业发展不利的因素并及时研究对策，特别是要关注与我们的观点、思维方式相反的企业或人士的行为与观念。 杰瑞·温德和赫雷米·迈因在《变革——未来企业》中指出: “公司需要学会如何打一场流动的、不断变化的比赛，这样的比赛要求所有的运动员表现出灵活性和适应性。”企业的发展都会遇到这样一个个“坎”，企业要想突破发展的症结，只有经过变革、创新，从而获得新生。 再造是企业的竞争力。 作为20世纪90年代管理学四大宗师之一，迈克尔·哈默在回顾了10年的“再造”实践之后，在他的新著《企业行动纲领》中对“再造”进行了新的说明:“现在，我感觉到最能够准确表达‘企业再造'理念的词汇是‘过程'这个词。” 企业再造，又被称为“重新策划企业”。“企业再造”理论要告诉人们的一个根本观念就是:为了适应当今世界极其激烈的市场竞争态势，企业应该大胆摒弃近一个世纪以来所形成的一系列生产、经营、管理的原则，改变那些习以为常的惯例，革新那些驾轻就熟、但不适应企业发展的做法，重新设计企业全新的运营模式。 企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。 我国正处在经济转型期，市场经济正处在发育期，企业成长的变数较大，企业能力的要素普遍欠佳。对于发展相对成熟的市场经济体制国家，企业的发展尚且需要随企业成长和环境变化实施变革，我国的企业更是自不待言。中国企业的转型正是“中国特色”的企业再造过程，在这一过程中，企业的再造不仅是一个“流程再造”的问题，而是表现为以企业基本能力为核心的企业全方位变革，而且是更短周期的变革。 新经济时代，“转型”是全球企业共同面临的课题。无论传统企业还是高科技公司，都不可避免地需要通过转型来适应不同时期市场竞争和企业自身发展进化的需要。管理理论创新、信息技术创新、实践应用创新是当前企业实现成功转型必然借助的三种基本力量，缺一不可。 在企业核心能力中，领导与组织企业经营转型的能力丝毫不亚于企业的核心技术、人力资源、营销网络与经验等能力。无怪乎麦肯锡咨询公司的研究者们认为，“领导企业转型的精妙艺术可能是企业在动荡的竞争环境中所有核心能力中最为重要的一个”。 企业创业者利用自己的胆识和智慧选择了一个适合于自己的产业，从而造就了企业的成功。然而，随着市场竞争的加剧、竞争结构的变化以及产业替代品的增加，所有产业的利润空间逐渐萎缩，传统的产品在成为现金牛的同时，传统产品自身的潜力也在逐渐减弱，完全依靠传统的产品组合已经不能支撑企业更大规模的发展。在这种情况下，不少企业的创业者往往失去发展的方向，陷入了迷茫的境地，有的就此沉沦下去，有的开始寻找新的“奶酪”。然而，寻找新“奶酪”的过程往往并不是一帆风顺的。 在互联网热潮时，FM365网站应该说就是联想对转型的一次尝试，但结果不是很理想。然而，当“新浪科技”问:联想会在第二拨再进入互联网领域吗?杨元庆的回答是:“将来，我们还会认真地来分析，互联网尽管今天这样，但是有些东西我们认为是我们有机会去把握住的，但也不是所有的我们都适合去做，今天来看，我们将来还是要看一看有没有适合我们去做的事情，如果有，我们也还会大胆地往前行。” 我认为这是企业家的回答和性格，不因失败而放弃尝试的努力。很难想像，一家大型企业在摸索前进中会一帆风顺。作为一个职业管理者，他的天职就是按照企业的发展战略进行延续经营管理，而不应该冒什么风险。但作为一个企业家，他的使命就不应当是在一个固有的框框里延续经营，他的真正使命应当是:充分利用社会机会和企业现有的各种资源，不断对资源进行组合加工，以使其蜕变成一个更大的企业。而其中每一次的蜕变，都有可能给企业带来风险。尽管如此，公司每一次的战略转型与经营蜕变，都给这些企业带来了新的生命成长空间。 联想位于北京上地信息产业基地的新办公楼让每个走进这座大厦的人都明白一点，联想长大了。联想如今已经不再是挤在中科院计算所小房子里的那个“车库”企业了。它已经发展成为中国信息产业的旗帜公司。一家企业要长大成人，尤其是一个大写的人，就要看他能否超越自我，实现扬弃。柳传志告诫新生代:“我们离要达到的目标实在差得太远，我们的竞争对手实在太强大，我们所在的行业发展实在太迅速……让我们共同不断提醒自己，以保证克服骄傲自满这个顽疾，永远促使联想事业的进步。” 科学技术的发展和生产效率的提高，使得产品的均质化现象越来越明显，在买方市场普遍建立的今天，联想的成长过程就是从商到界的扩展，从传统行业到互联网的整体再造，从硬件厂商到服务提供商的重新定位。今天，服务正在成为新的利润增长点和竞争力的重要支撑。所谓的“新联想”与“旧联想”有什么不同?除了分拆出去的部分业务，随着柳传志从“企业家”的位置上功成身退，“后柳传志时代”的联想，提出了以客户为导向，由产品供应商向服务提供商转变的新战略。更确切地说，这应该是一种战略跳跃。对联想来说，这其实是不得已的一跳，也是惊险的一跳。 “最好的防守就是创新。”从技术创新到产品创新，从市场创新到制度创新，从经营创新到赢利模式创新，联想的每一步都牵动着中国IT产业的每一大步。

    李建立，北京大学博士。中国管理科学学会咨询委员会委员，国富经济研究院研究员，国富新管理咨询公司执行董事，资深管理专家。《中国工商》、《中国服装》专栏主笔，《经济世界》、《中国经济时报》等特约撰稿人。 先后主持参与了北京东安集团、香港新龙和酒业有限公司、哈高科集团、新疆德隆、日本三洋、中国移动、内蒙古宁城老窖股份公司、湖北荆州工业经济、浙江嵊州领带产业等50多项发展战略、市场研究及管理咨询。 公开发表《中国经济界产权关系变革透视》、《马克思·韦伯社会学方法论》、《社会转型期我国市场的宏观特征》、《企业激励病症诊断》、《资本的聚合效应》、《企业海外发展战略述评》、《培训：企业成长方法》、《品牌个性化及其策略》、《企业并购过程中的文化整合》、《家族企业接班人：问题与出路》等文章50余篇。著有《韩国崛起之谜》、《中国商典》等。

    毫无疑问，联想是依靠经营成长起来的中国企业，联想是中国最具有持续发展能力的企业，联想的企业再造决不是交接班时的过渡行为，而是一个自始至终的系统过程。 值得指出的是:对中国企业而言，要参与全球化的竞争，必须进行战略转型。不管哪种模式，创新是永恒的主题。这决不是理念的务虚，而是实践的结晶和现实的呼唤。相对于我们现在在企业和机构中经历的所有变革，不远的前方有更大的变化在等待着我们。

第一章 战略转型:价值追求的转移
1.“技工贸”与“贸工技”:不同的战略选择
2.转型技术联想:战略竞争力追梦
3.服务经济模式:联想战略转型
第二章 经营跨越:走向“成熟企业”的联想
1.结构扩展:从专业化到相关多元化
2.经营深化:从产品经营到资本经营
3.策略延伸:从竞争关系到竞合关系
第三章 制度突破:产权革命与机制创新
1.从国有到民营:经营“关系”
2.分红权变股权:联想的体制革命
3.机制创新是地基:“房子理论”及其现实阐释
第四章 团队锻造:新斯巴达克方阵
1.龙与虫的辩证逻辑:铸造勇士方阵
2.“杨郭”分拆:“搭班子”再造结构
3.联想顺利交班:新斯巴达克方阵
第五章 管理变革:流程再造与组织重构
1.“透明化管理”:信息化工程带动流程再造
2.适应竞争环境:变革组织管理结构
3.新联想的“瘦身运动”:直面人力变革
第六章 品牌重塑:为全球客户创造价值
1.形象策略:永不停止的联想品牌家族
2.联想变脸:从LEGEND到LENOVO的转换
3.“科技创造自由” 从国内大众品牌到国际IT品牌
第七章 文化再造:成长联想的文化成长
1.联想 :柳传志时代的历史积淀与文化遗产
2.从开拓创业到守业发展:联想的螺旋文化模型
3.新联想追求:杨元庆的新文化运动
4.新联想文化塑造
第八章 巅峰扬弃:历史中不能承受之重
1.联想转型:原因与支撑
2.新帅之困:透视新生代的挑战
3.从“柳传志时代”到“杨元庆时代”
结束语 联想变革
1.从PC商到IT界:联想扩展
2.从传统行业到互联网:整体再造
3.从硬件厂商到服务提供商:重新定位
参考文献
后记

我国大部分民营企业的成长过程和发展轨迹都有着惊人的相似之处:迅速地崛起，迅速地衰落，不断地上演着“创立、崛起、衰败”的三部曲。而许多世界级企业跨越半个多世纪，甚至一个世纪依然经久不衰。中国企业家苦苦寻找的就是这样的长生法宝。 企业作为经济圈的生命体，从小到大，由弱到强，如何延长生命周期，把握成长的节奏，保持可持续发展?其中最重要的一点是能否适时进行企业变革与转型。有企业家精神的人，都要面对如下问题: 企业如何通过变革实现赢利模式的转型? 企业如何通过否定自我实现成长和跨越? 企业家如何突破惯性思维抓住价值转移? 企业如何从价值转移中获得利润和发展? 联想，在充..

书摘
十几年来，联想苦心孤诣，通过对分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者连接成了一个贯通的价值链。为此，联想甚至曾专门设立了渠道市场部。这个庞大的销售渠道网络被一些业内人士称为联想的“万里长城”。这道“长城”曾经挡住了IBM、HP、Compaq(康柏)等众多国际Pc巨头，但戴尔正试图绕过它——现在在中国任何一个地方，只要拨打戴尔免费电话说出你的需要，几天后你所订购的电脑就会到家。
美国《商业周刊》如此分析戴尔的中国策略——因地制宜。为适应中国市场，戴尔入乡随俗。戴尔在中国放弃或说调整了其两大“必杀技”：
定制生产——以固定配置的速马为代表，这匹让联想们猝不及防的“速马”，售价不到500 0元人民币，没有什么花哨的功能。“要向中国85％的无电脑家庭提供用得起的电脑”，戴尔打出的口号似乎更像来自于一家国内厂商。
直销——为使“眼见为实”的中国消费者打消电话订货的疑惑，戴尔在商场举办现场体验促销，由于多数中国人没有信用卡，戴尔提供了货到付款的选择。这无疑为戴尔开拓市场提供了更为便捷的条件。
2001年，全球PC市场哀鸿遍野，但戴尔却一跃成为了全球Pc市场的老大，并取代了IBM、康柏等老牌PC厂商，成为了中国最大的国外Pc供应商。即使如此，目前戴尔在中国PC市场的市场占有率还不到5％，与联想30％的市场占有率还有很大的差距。但是，联想并不因此而盲目乐观，因为Pc之战是联想输不起的一场战争。联想正是在PC利润的支撑下，等待着其他新业务的成长。为此，联想放下了中国老大的架子，学习戴尔的直销战术。
联想之所以采取量身定制的直销战略，无非是想在家庭消费市场竞争中占有更大的市场份额。当时业界估计，在2003年，更多的消费者将对电脑汰旧换新，从而刺激整个家庭PC市场。这些消费者对PC产品个性化需求的呼声也日益高涨。因此，按单制作的PC营销战略无疑会争取更多用户的青睐。此外，采用直销的模式绕过了中间商，大大降低了产品的营销成本，而利润下降正是联想的心病。2001年，联想PC市场的利润率已经下降了2．4个百分点，而戴尔由于采用直销模式，其PC产品的毛利比联想高了50％左右!既能进一步打开市场，又能解决利润下降的心病，联想拜在了戴尔直销模式的“石榴裙”下。
2002年3月，联想宣布将加速按订单生产的个人电脑业务，并准备参照戴尔模式进军直销。为此，联想还引进了一条按需订购的生产线。但是，联想目前的电脑定制尚不成熟，因为定制电脑不但会有量的要求，而且价格可能会高于一般购买的产品。
联想一位管理人员坦言，除非自己跟着戴尔的流程走一遍，否则他无法想像戴尔如何做到只有4天库存的。联想是直到ERP(企业资源管理)系统成功运转后，才达到了平均22天库存。
“把直销模式画出来并不困难，最困难的是执行。每天我们要做数千件正确的事情来确认我们的执行是正确的。”
以此与戴尔竞争，联想显然没有优势。
所以，市场竟合的道路还是充满崎岖，如何更好地拓宽市场，联想还在不断摸索。
产品竞合：定牌生产
如果你走进北京的华联超市，会发现从针线包、螺丝电线、文具用品、水暖配件到护手霜都贴华联的商标，甚至还能找到“王浆蜜’’等贴着华联商标的产品。华联本身没有生产这些产品的能力，但他们却委托其他厂家生产出了这类产品。在国外，大型零售商都采用这种方式，厂家按照商家的要求进行生产，使用商家的注册商标，产品由超市定点销售。
世界闻名的耐克公司自己从未生产过一双鞋，但是却大把大把地从运动鞋上赚钞票。这些都得益于OEM。
OEM(Origin Entrusted Manufacture)的基本含义是定牌生产合作，俗称“贴牌”。就是名牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键的核心技术”负责设计和开发新产品，控制销售“渠道”，而由于生产能力有限，甚至连生产线、厂房都没有，为了增加产量和销量，为了降低上新生产线的风险，甚至为了赢得市场时间，通过合同订购的方式委托其他同类产品厂家生产，所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。这种委托他人生产的合作方式即为OEM，承接这加工任务的制造商就被称为OEM厂商，其生产的产品就是OEM产品。与假冒伪劣不同，它是建立在合同授权基础上的合法合作关系。
对知名品牌的企业来讲，这种方式不失为追求利润最大化的战略。世界最早的0EM来源于服装行业。发达国家的许多著名服装企业为了降低成本，提高产品的竞争力，将其产品的生产基地逐渐向海外扩展，委托当地来生产制造，然后冠以自己的名字在市场销售。
现在，越来越多的世界级家电厂商已经把经营模式从大规模生产转变为大规模定制了。通过OEM，既可以节约成本，又可以迅速通过企业品牌开拓中国市场。具体的做法就是我们通常所说的“三来一补”：来料、来样、来设备，做补偿贸易。
对被委托的企业来说，“贴牌”使闲置的生产能力得到了充分的发挥，设备折旧得以实现，单位产品生产成本下降(包括本企业的产品)，职工的收入有了保障。“贴牌”促进了本企业的技术进步，加快了设备更新换代的速度，培养了一批技术专家及技术职工队伍。“贴牌”有助于提高企业的管理水乎和企业家的管理能力，有助于发挥自己在专业化生产方面的长项，提高自己在业内专业化生产方面的竞争力。做OEM不仅可以赚到自己原先赚不到的钱，还可以学到许多知名企业的经营方法和经验。
在PC行业，如果留心的话会发现：每当台湾岛大面积停电或者地震，都会引起世界电脑硬件价格的变动。为什么?就是因为台湾是PC界的世界丁厂，几乎所有的名牌电脑都可以在这里找到加工的影子。台湾的许多企业在以OEM的方式为名牌厂商生产产品．一旦台湾有什么风吹草动，那么销售终端的成品PC数量就不能得到保证，最后就会反映在价格的波动上面。
杨元庆接掌联想后，开始带领联想从产品到服务上的转型，同时他也非常注意0EM战略实施。他将联想的OEM之路分为两步走：
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