战略绩效管理：超越平衡计分卡
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内容提要：
公司只注重一个利益相关者——股东——的需求就能生存和繁荣的日子已经远去了。世界发生了很大的变化，对组织而言要在21世纪保持持续发展必须考虑所有利益相关者的需求，10年前问世的平衡记分卡由于不能考虑到较多的与公司打交道的利益相关者而显出不足。本书针对当前测量方法的局限以及21世纪企业面临的全球化挑战，提出了一种新颖的绩效测量和管理框架，可用于管理组织与它的每一个利益相关者的关系。本书作者尼利是世界公认的绩效测评领域的权威，亚当斯则是全球知名咨询公司埃森哲公司战略、流程以及绩效提升领域的资深专家。
读者对象：企业人力资源资源管理人士、相应专业本科以及研究生或教师。
作者简介：
安迪·尼利，克兰菲尔德管理学院公司绩效管理中心主任，是运营战略和绩效研究方面的教授。在加入克兰菲尔德之前，安迪在剑桥大学担任讲师。自20世纪80年代以来，他一直致力于企业绩效测量和管理方面的研究和教学工作。安迪著有100多本书籍和论文，其中包括由《经济学人》出版的《公司绩效测评》。他被认为是世界上在绩效测量方面最具权威的人士之一。它将大量的实践经验引入了其数学和研究，这些经验都来源于他为众多的全球性组织提供咨询的经历。
编辑推荐：
近几年，由卡普兰和诺顿开发的平衡计分卡（Balanced Scorecard）获得了全球企业的普遍推崇，成为组织绩效评估的主要工具。平衡计分卡自引进我国以来，得到了广大学者、企业家的高度重视，学习、应用平衡计分卡的热情日益高涨。
值得注意的是，平衡计分卡推出的时间毕竟有限，采用的企业也不多，其有效性、科学性有待进一步提高与完善。本书作者长期致力于绩效评估与管理的研究，尤其是试图改进平衡计分卡，使之更加完美、更加适用。经过几年的探索，终于开发出了一套更完整、更直观、更好用、可以替代平衡计分卡的方法——绩效棱柱。
目录：
第1章 21世纪的绩效测量与绩效管理 1
利益相关者的变革 1 利益相关者的满意 3 利益相关者的贡献 7 战略、流程与能力 8 绩效测量框架 10 运用绩效棱柱向利益相关者传送价值 11 第2章 绩效测量的颂歌 13 信息时代的企业绩效管理 13 成功的重新定义：新的公司议程 14 进一步的思考 17 社会议程 18 无形资产 19 信息技术的力量和陷阱 20 新的测量危机 22 信息激增 24 信息危机 25 测量成本 26 第3章 使用测量方法进行管理 27 4个流程 27 测量系统的设计 28 计划和创建 37 实施和运作 53 测量指标的更新 58 测量的作用 63 第4章 利益相关者关系管理 67 利益相关者群体 68 投资者关系管理问题 69 客户关系管理问题 77 员工关系管理问题 89 供应商和联盟伙伴关系管理问题 97 定规者和社区关系管理问题 110 社区 116 第5章 绩效棱柱框架 124 企业绩效变革 125 绩效棱柱 126 第6章 使用测量方法管理投资者关系 144 实现投资者的满意和贡献的要素 144 投资者关系管理的测量 147 投资者关系测量指标的设计过程 157 合并后整合的测量指标的设计 161 投资者关系“失败模型”的测试 161 以投资者为中心的测量指标 166 小结 167 第7章 使用测量方法管理顾客关系 169 实现顾客满意和贡献的要素 169 以顾客为中心的战略、流程和能力 173 顾客关系管理的测量 177 顾客关系测量方法的设计流程 190 顾客关系测量“失败模型”的测试 196 以顾客为中心的测量 199 小结 200 第8章 使用测量方法管理雇员关系 202 使雇员达到满意和贡献的因素 202 雇员关系管理的测量 209 雇员关系测量指标的设计流程 221 雇员关系测量方法的“失败模式”测试 226 以雇员为中心的测量方法 228 小结 230 第9章 供应商管理及联盟关系管理 232 获得供应商/联盟伙伴满意和贡献的要素 233 供应商和联盟合伙人关系管理的测量 234 供应商/联盟合伙经营关系测量指标的设计过程 242 供应商/联盟合伙经营关系测量的“失败模式”测试 244 以供应商和合伙人为中心的测量指标举例 250 小结 251 第10章 定规者及社区关系的绩效管理 254 定规者/社区的满意和贡献 254 定规者和社区关系管理的测量指标 260 定规者/社区关系测量指标设计过程 266 以定规者和社区为中心的测量指标举例 267 小结 271 第11章 实践中的绩效棱柱 273 敦豪公司的经验 273 应用绩效棱柱：设计过程 275 应用绩效棱柱：计划并构建流程 279 应用绩效棱柱：应用和操作过程 281 应用绩效棱柱：更新过程 283 第12章 绩效棱柱的应用 288 前言：
绩效棱柱
三个基本前提在这本书中起着支撑的作用。首先，对于组织而言，如果它们希望长期生存和繁荣，那么把注意力仅仅放在一个或两个利益相关者——股东和顾客——身上，就是不可取的(甚至是不可行的)。第二，如果一个组织想处于一个最佳的位置，将真正的价值分享给股东的话，那么它的战略、流程及能力就必须进行排列整合。第三，组织及它们的利益相关者应该认识到它们之间的关系是互惠的。利益相关者也应该为组织贡献自己的力量，如果它们期望从那里得到一些利益的话。这三个基本前提不仅是这本书的基础，而且和绩效衡量结构——这本书所描述的——绩效棱柱(图0—1)结合在一起。绩效棱柱展示的是全面的绩效..
序言：
当中国企业家高度认同人力资源是最重要、最宝贵的组织资源的时候，当众多人力资源同行忙于普及HRM、只顾全力淘金的时候，当莘莘学子求知若渴、准备投身HR事业的时候，我们——自伞为人力资源知识创新的专家——感到的却是挥之不去的压力，加上满怀的忧虑。
压力来自于：管理实践一日千里，管理理论层出不穷，管理方法日新月异，而许多同行(有时包括我们自己)还满足于、停留在导论式的人力资源管理知识ABC的宣教中，为职业人力资源经理奉献的管理新知寥寥无几。
理论溶后于实践，普及代替了创新，咨询挤占了研发，这就是国内HR学术界的现状。面对企业界对HRM知识的巨大需求，作为具有强烈使命感与成..
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