变革国家中公司发展战略

    本书系当代管理大师安索夫及其合作者安东尼奥的最新专著，全面介绍了安索夫战略体系。由此，国人久闻其名，但无缘窥其华彩的战略管理领域的这颗最璀璨的宝石，终于能够被我国战略家和专业人士所欣赏。本书不仅阐述了战略管理的一些奠基性概念——它们是如此重要，以至于经常被人们忘记，更重要的是提供了一个精致的框架，使人们在跟踪战略管理前沿的同时，永远不会“找不到北”。

    安索夫认为，战力成功假说决定着企业战略的成功与否，战略成功假说是指当下述三个条件满足之后，公司的业绩潜能最优：
1．公司战略行为的进取性与环境混乱相适应。
2．公司能力的反应能力与其战略的进取性相适应
3．公司的能力的各个构成要素之间互相支持。
本书同时给出了理念层面和操作层面的战略成功假说，实为处于剧烈变革中的我国公司的管理高层所必读。

    　　H·伊戈尔·安索夫，现代战略管理的奠基人，它的理论及方法帮助了无数的组织重获长期盈利能力，为此他被人们称为“战略管理之父”。战略规划在他手中被发展成为一个多学科的过程，由此，组织及个人的动力机制政治过程和组织文化，成为决定组织战略成功的关键变量。安索夫曾在兰德公司（Rand）和洛克希德公司（Lockheed）担任高级职位。他是范得比尔特大学（Vanderbilt University）管理学院创始人兼院长，他同时在卡耐基-梅隆大学，布鲁塞尔高级管理研究院，斯德哥尔摩经济学院，美国国际大学担任教授职位。安索夫勤于著述，他的11本著作、120篇论文，已经被译成15种语言在世界各地流行。 　　彼得·H·安东尼奥，自1985年以来，一直致力于在中国、韩国、墨西哥和美国推广安索夫战略体系，他曾以保加利亚语、中文、希腊语、韩语和英语出版了多本著作，他的论文发表在一流的专业杂志上。他的任职及荣誉包括：中国国际贸易促进会顾问，中国天津市科学技术委员会特别顾问，韩国生产力中心(Korea Productivity Center)高级顾问。他同时在大学中教授战略管理及国际商务课程。他的以下著作亦由中国人民大学出版社出版： 　　·商业人士北美旅游指南 　　·美国市场经济与21世纪商业趋势 　　·公司战略管理与政企关系 　　·创业在美国

第一章 竞争的演变
1． 大量生产时代
2． 销售时代
3． 营销时代
4． 后工业化时代
5． 变革的加剧
第二章 管理系统的演变
1． 管理系统的演变
2． 长期计划和战略计划
3． 战略态势管理
4． 战略问题管理
5． 微弱信号管理和累进反应
6． 公司管理系统的选择
7． 管理复杂性
第三章 战略诊断
1． 战略管理的两个关键问题
2． 战略成功假说
3． 战略进取性
4． 战略诊断
5． 战略诊断的简略版和详细版
6． 战略成功假说的有效性
7． 概念图
第四章 为什么要制定明确的战略
1． 战略的概念
2． 战略管理过程
第五章 混乱环境中的公司定位
1． 战略细分
2． 战略信息
第六章 环境诊断
1． 全面管理能力
2． 混乱诊断
3． 环境分析
4． 解释环境信息
第七章 内部能力分析和诊断
1． 职能能力
2． 全面管理能力
3． 业务层面的战略能力
4． 公司层面的战略能力
5． 能力分析方法
6． 能力诊断
第八章 战略开发
1． 战略制定的实质
2． 选择混乱水平2——3.5的合适战略
3． 选择混乱水平3.5——5的竞争地位
第九章 战略定位的优化
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第十章 业务职能和战略实放技术
第十一章 通过组织来实施战略
第十二章 通过文化、领导和人力资源来实施战略
附录A 预测问题
附录B 战略计划的预测工具和技术
附录C 关键的内部因素：潜在的优势与劣势
附录D 行业演变中各阶段的独特能力的来源
术语表
公司名对照表
译后记

战略规划并不是新名词，它已存在多个世纪。事实上，战略一词来源于希腊 语Strategos，是“将军”的意思，该术语最初用于描述军事战略，包括战场规 划、调兵遣将、集合武器装备等。 战略在军事上的应用一直持续到20世纪中叶。第二次世界大战后，战略的 用途有了新的变化，许多为战争开发的规划工具卉始应用于工业活动，用以帮助 公司在市场进行成功的战略定位。这些战略工具被用于满足日益增长的客户需求 和维护公司的市场地位。 这样，军事规划工具和技术很快被用于应对市场竞争的战略规划。这些技术 创建产生了详尽的计划和有效的结果。不论政府或私营组织都建立了专门的规划 部门、配备了相应..

书摘
营销观点在加工业和耐用品工业中渗透得比较缓慢。这些生产导向的公司当面临需求饱和时，往往安于增长停滞，而不是努力转向市场导向。直到第二次世界大战后，受新技术的推动，很多这类公司才开始转向以市场为导向，但随即就要面对极不稳定的后工业化时代。
为了支持“简单论”，我先从有限理性（bounded rationality）的概念开始，这是美国诺贝尔经济学奖得主赫尔伯特·西蒙（Herbert Simon）多年前提出的。他对管理行为进行了研究，发现问题的复杂性超过了一定程度的时候，个人和组织是无法把握住问题的，经理们不能理解环境变化，也不能理性地管理公司的战略。
这是战略管理的行动阶段。在这一阶段，下级经理必须将战略经理的战略计划转变为职能计划和职能战略以指导组织成员的行动，从而实现组织的战略全局目标。高层管理人员通过设计组织结构和制定年度具体目标来指挥这一过程。这些具体目标要转化为职能层面的计划，包括具体目标和战略，其中要明确规定，每一部门应为实现组织的战略全局目标作出什么贡献。
不管战略经理是否能观察到，环境都对组织产生影响。如果无法观察到实际环境中的重要活动，结果将是灾难性的。例如，美国的消费电子行业没能够发现日本致力于将其磁带录像机(VCR)技术作为行业标准，RCA等美国公司仍继续开发和销售激光影碟技术，虽然这种技术在图像质量上更胜一筹，但是不像VCR技术那样可以在家里录像。RCA和其他公司没有发现美国消费者想在家录像而不仅仅是观看现成录像带的需求。当RCA发现自己没能准确预测消费者的口味同时又面临日本人的威胁时，一切都已经太晚了。那些运用激光影碟技术的公司不得不放弃努力，转而使用VCR技术。
大多数公司的一个主要的战略全局目标是盈利能力。为了保证给投资者提供有吸引力的回报，为了保证不断获得经营和扩张所需的内部资本，管理高层会确定一定的利润水平或者利润增长率作为战略全局目标。1988年，尽管福特汽车公司比通用汽车公司利润要高，但福特汽车公司的经理仍为未来设定了雄心勃勃的利润全局目标。
文化对战略的形成同时具有短期和长期的影响。与彼得斯和沃特曼一样，大多数战略经理相信，组织既有的文化在短期内是不能改变的。因此，目前的文化限制了公司可行的战略选择。文化影响了经理对世界、对公司在这个世界上的角色的看法。只有战略与经理对经营环境的看法相符的时候，战略才被视为可行的。例如，山谷国民银行有着传统
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