管理10论：企业竞争的核心资本

    本书讨论了很多在美国已经非常成熟的理论框架，并将其加以调整，应用到中国的情形当中。作者非常清楚地描述了迈克·波特的五力分析方法。接着，他为之编写了关于“格林柯尔”公司的案例。本书还讨论了其他一些同样重要的问题。比如多元化经营的问题。还有是中国企业究竟应该如何应用基于价值的管理这样一个新的框架。本书后面的部分所涉及的问题也很重要，包括组织的有效性、企业的改善过程、如何恰当地管理和控制变革等。

    宁向东，经济学博士。现任清华大学中国经济研究中心常务副主任，经济管理学院副教授，公共管理学院副教授。兼任美国麦肯锡公司顾问，多家大型中国企业董事会成员或顾问。曾任哈佛大学商学院、伊利诺大学、悉尼大学、新南威尔士大学等。北京市跨世纪“百人工程”和北京市经济学总会理事。主要研究方向为“公司组织与治理”、“管理经济学”和“企业理论”等。担任国务院稽查特派员、中国证监会独立董事等培训课程的教学工作，多次获清华教学奖励。出版多部学术著作并发表论文数十篇。曾担任多项国际合作研究项目、大型企业委托项目的负责人，目前正承担国家“十一五规划”前期研究课题。

    由于本书在西方和中国的管理实践之间架起了一座桥梁。因此，它是一部重要的著作。本书作者宁抽东是一们杰出的教授，他曾经是哈佛商学院PMD项目的一员。从那时起，他就一直致力于案例的研究开发，并谋略洞悉这些案例所蕴藏的深义。他一直想把在美国获得的管理观念应用到中国的企业当中。本书内容简明而又非常实用。

序言
自序
第一章 建立产业视野
产业与企业业绩
机会来自产业变动
准确把握产业特征
产业分析框架
产业分析与战略选择
附录 格林柯尔
第二章 多元，还是归核
思考多元化问题的框架
核心业务与核心竞争力
从核心业务到相关业务
核心业务的动态变化
发展中国家的企业多元化
高科技不是多元化的方向
第三章 用战略俘获价值
战略与价值创造
战略的统领地位
波特的理论体系
战略管理能否程序化
战略就是变革
价值创新的逻辑
我国企业的战略管理
第四章 重视计划环节
从战略到计划
建立利润计划
“三轮模型”与战略审查
战略性盈利分析
第五章 组织与变革
第六章 业绩的因与果
第七章 激励与控制
第八章 客户分析与识别
第九章 获取成本优势
第十章 海外投资与经营
参考文献

美菱的收购与整合
合肥美菱股份有限公司是一家以家用电冰箱为主导产品的家电企业，具有年产200万台家用电冰箱(冰柜)、50万台空调器及主要配套产品的生产能力，冰箱产销量从1989年起一直位居行业四强。美菱股份的母公司是合肥美菱集团，这是二家涉及家电、电子、塑料、纸制品等多个行业的多元化企业集团，是国家512户重点企业之一。美菱冰箱曾荣获“全国最畅销商品金桥奖”第一名、“最受消费者欢迎的轻工产品”、“中消协推荐商品”等由国家权威机构评定的多项荣誉，“美菱”商标荣获“中国驰名商标”称号，美菱品牌以41．16亿元列入中国最有价值品牌，位居家电业三甲。美菱牌电冰箱是国家免检产品，并荣获了首批“中国名牌产品”称号。
美菱前身是原合肥市二轻局下属第二轻工机械厂。1983年该厂濒临倒闭，当时的厂长张巨声决定转产冰箱，合肥电冰箱厂由此成立。1985年，正式投人批量生产，并进入轻工部定点厂家行列。1987年，年生产电冰箱达到6万余台。同年，美菱从意大利梅洛尼公司引进一条单班年产lO万台具有当时国际先进水平的生产线。1988年开始研制并于1989年在全国率先推出大冷冻室电冰箱。2001年，美菱又成功推出纳米材料冰箱，在中国家电业中率先扛起纳米产业化大旗。
美菱的企业管理有一定基础，企业提出的“科技驱动型成本管理”，强调通过建立成本目标体系、核算控制体系、责任考核体系、信息反馈体系来实现科技驱动型成本管理，有一定社会影响。1998年在全国家电行业平均利润下降30％的情况下，美菱销售额增长12％，利润增长4．2％。1999年又进一步拓宽了成本降低空间，平均单台制造成本比1998年下降5．4％；管理费用比1998年下降3．4％。成本管理创造了企业竞争优势。
美菱的问题缘于两个方面：一是原有多元化发展战略对美菱造成了，一定的负担，战略实施不够理想；二是作为一家国有控股企业，政府干预和政府主导的权力体系对企业的运营起决定作用，体制上的弱点非常突出。2000年以来连续两年，美菱股份的主营收入一直在12亿一亿元之间徘徊不前，2001年的亏损高达3．5亿元。
格林柯尔一拿下科龙之后，就开始寻求收购美菱。在格林柯尔看来，美菱是个很干净的资源，他们看中了其年产150万台冰箱和排名第四的市场占有率。美菱一直是安徽的“门面”，格林柯尔在这张tt门面，，最黯淡的时候，主动找上门来。谈判共进行了15个月，从2002年下半年开始，格林柯尔向合肥派驻了三个专门的工作小组，分别对美菱过往财务状况、经营业绩、人员队 ……