平衡计分卡：化战略为行动
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内容提要：
中国组织需要实用的解决之道去应对各种重要挑战。通常，它们要在有限的时间和资源限制下完成多项任务。幸运的是，有一个在全球范围内得到广泛认可的著名实用管理方法能够帮助企业建立对战略的关注，并显著提高业绩。这就是平衡计分卡，本书就是平衡计分卡推广的起始。
我们非常高兴地向中国的读者们推荐罗伯特‧卡普兰博士和大卫‧诺顿博士的多部震撼著作，这是其中的第一部，是他们二位共同创造了平衡计分卡方法。《平衡计分卡》这部原著将这一创新方法确立为衡量和管理组织战略的最佳实践操作方法。
这一经典著作描述了如何把战略分解为行动方案，全书运用了许多实战案例。例子和图表，帮助读者理解如何将战略管理的基本概念转化为实际行动。卡普兰先生和诺顿先生都拥有营运管理学博士学位，他们所创造的这一卓越的战略衡量和管理方法可普遍适用于几乎任何一种类型的组织。
本书适合于企业管理者、高等院校相关领域的教师、研究生、高年级的本科生和所有对平衡计分卡有兴趣的人士阅读。
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作者简介：
罗伯特·卡普兰，是哈佛商学院的会计学教授。此前，他在卡奈基梅隆大学的工业管理研究生任教，生于1977年至1983年担任院长。他为北美和欧洲的许多一流公司的业绩和成本管理系统设计担任顾问，经常在北美、欧洲和以色列举行研讨会，并在全球各地演讲。目前，他担任J.I.基斯拉克组织（迈阿密）的理事、复兴方案公司的董事和泰克尼恩理事会（以色列科技学院）的学术委员会委员。他的研究方向为快速变化环境下制造业和服务业组织的新成本计量和业绩管理系统。作为8本书和100多篇论文的著者或合著者，卡普兰获得了多项教学和论著方面的奖励。
编辑推荐：
卡普兰和诺顿开创性地提出了一个将成长战略转化为日常行为的管理新视角。它代表着一种全面的、可行的公司治理理论的开端。
目录：
推荐序
译校序 译序 作者序 第一章 信息时代的衡量与管理 信息时代的竞争 传统财务会计模式 平衡计分卡 本章小结 第二章 企业为什么需要平衡计分卡 财务衡量 平衡计分卡 把数个计分卡指标同单独一项战略相联系 财务指标应当被废弃吗 四个层面足够了吗 平衡计分卡的组织单位 是战略定位还是核心竞争力与能力导向 本章附录：财务指标衡量企业业绩的局限性 第一部分 衡量企业战略 第三章 财务层面 第四章 客户层面 第五章 内部业务流程层面 第六章 学习与成长层面 第七章 把平衡计分卡指针与战略连结 第八章 结构与战略 第二部分 管理企业战略 第九章 上下一致 战略协同 第十章 目标值、资源分配、行动方案与预算 第十一章 反馈与战略学习流程 第十二章 实施平衡计分卡管理方案 附录 建立平衡计分卡 词汇表 译者小传 译者序：
平衡计分卡自1992年诞生以来，迅速风靡全球，得到了理论界和实务界的广泛关注。近年来，国内对平衡计分卡的研究和应用日益增多。我们从2000年参加国家自然科学基金项目"企业业绩评价与激励研究"以来，便把平衡计分卡作为研究的重点。典型的平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面来衡量企业的业绩，并通过一套具有因果关系的指标体系将企业的战略转化为日常行动。平衡计分卡理论涉及了多个学科的知识，比如战略管理、财务管理、会计、营销管理、研发管理、生产管理、人力资源管理，等等。因此，平衡计分卡也吸引了上述诸多领域学者的目光。在实践中，有许多不同行业的企业不同程度地应用..
序言：
中国组织需要实用的解决之道去应对各种重要挑战。通常，它们要在有限的时间和资源限制下完成多项任务。幸运的是，有一个在全球范围内得到广泛认可的著名实用管理方法能够帮助企业建立对战略的关注，并显著提高业绩。这就是平衡计分卡，本书就是平衡计分卡推广的起始。
我们非常高兴地向中国的读者们推荐罗伯特·卡普兰博土和大卫，诺顿博士的多部震撼著作，这是其中的第一部，是他们二位共同创造了平衡计分卡方法。 《平衡计分卡》这部原著将这一创新方法确：立为衡量和管理组织战略的最佳实践操作方法。
这一经典著作描述了如何把战略分解为行动方案，全书运用了许多实战案例、例子和图表，..
书摘：
［7］R.S. Kaplan and A.Sweeney, "Romeo Engine Plant," 9-194-032 (Boston: Harvard Business School Press, 1994) .
［8］ R.K. Elliott, "The Third Wave Breaks on the Shores of Accounting," Accounting Horizons (June 1992): 61 - 85. ［9］ R. Simons, Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal (Boston: Harvard Business School Press, 1995), 20. ［10］ 对于单向循环式和双向循环式的进一步讨论,请参考: Chris Argyris and Donald A. Schōn, Organizational Learning H: Theory, Method, and Practice (Reading Mass.: Addison-Wesley, 1996); and "Teaching Smart People How to Learn," Harvard Business Review (May-June 1991): 99-109. 本书中，我们探讨战略的方法是先选择业务单位希望经营的市场和客户，然后确认关键的企业内部流程：业务单位必须在这些流程上表现卓越，才能提供价值主张给目标市场和客户，最后在决定个人和企业在追求内部、客户、财务目标时必须拥有的能力。这一做法跟迈克尔·波特(Michael Porter)在他那几本广为流传的讨论企业战略的著作中所阐述的产业和竞争力分析方法一致。这种做法曾在几十家公司中发挥很好的效果，我们在随后的篇章中会证明此点。 抑或，有些公司进行竞争所依靠的是其独特的能力、资源和核心竞争力。例如，本田公司(Honda)发挥其在设计和制造出色发动机的能力，开拓了摩托车、汽车、割草机、工具机等细分市场。在这些市场上，公司能力使其获得竞争优势。佳能公司(Canon)利用自己具有世界先进水平的光学和缩影能力(最初是为照相开发的)，来拓展到复印机、传真机和电脑打印机等其他产品上：如果企业基于自己的核心竞争力或独特能力而部署战略，那么战略的计划程序可能应该先从为企业内部业务流程确认关键竞争力和能力人手，然后为客户层面确认关键竞争力和能力，最后选择对这些竞争力和能力实现客户价值来说至关重要的客户群体和细分市场。 平衡计分卡主要是战略实施的机制，而不是战略制定的机制。它能够适应制定业务单位战略的不同做法，无论是从客户层面出发，还是从卓越的企业内部业务流程出发。不论战略业务单位的高层管理者采用哪种方式，平衡计分卡都将提供一个把战略转化为特定目标、指标和目标值，并在日后监督实施的宝贵机制。 本章附录：财务指标衡量企业业绩的局限性 有几份报告对于过分强调 …… |
