并购中的企业文化整合——CEO管理新知识译丛

    为什么大多数企业在兼并收购后，未能获得预期的协同效应和财务回报？目前中国许多企业正在不断地通过并购使其规模扩大化，但商业活动的跨行业和国际化，使得企业文化整合成为企业面临的最大挑战。
本书作者和国际企业文化管理咨询公司（ICM）基于20年来对世界500强企业的咨询经验，在本书中提代了一个独一无二的实用诊断模型——文化整合基础（CBF），为经理们提供了并购文化诊断的工具和共同语言，也为CEO们在企业文化整合问题上提供了理解分析的手段和执行帮助。本书同时列举了许多关于欧美及东南亚企业中一些CEO的趣闻和重大事件，来阐明CBF模型及其给并购企业带来的益处。
本书将在以下几个方面给读者以帮助：
确立他们改变文化整合过程的策略
显著缩短和改革文化整合的时间
确保在文化整合过程中不断支持经营目标的实现
更好地把握整合过程中的情感尺度，以减少内部的冲突
在并购前期就使关键人物消除疑虑，从而实现公司的最大效益

    本书为理解文化基础提供了巨大的帮助，从而能更好地控制和加速全球整合。它是改变和开阔人们思维方式的一项非常艰巨却又重要的任务。
在公司里，因为应用ICM的理念和原则使我节省了50万美元。它们对我们的认识不仅有短期效果，而且帮助我们在激烈的竞争中调整文化关系，相信在长期中也会有回报。

    查尔斯·甘瑟尔（CHarles Gancel）、艾琳·罗杰斯（Irene Rodgers）、马克·雷诺（Mare Raynaud）是ICM（国际企业文化管理咨询公司）的管理合伙人。ICM是个国际性的管理咨询公司，它对很多执行人员、经理人和团队的文化整合以及成功管理文化边界的变化给予了很大的帮助。ICM的总部在法国，在中国设有办事处，在欧洲、亚洲以及美国都设有咨询顾问。 本书作者在北欧、东欧甚至整个欧洲、美国、加拿大、非洲和远东都工作过。他们有着极其广泛的客户。关于并购和文化整合，三个作者都曾做了广泛的演讲。近期的大型研讨会涉及到欧洲管理中心、美国纽约经济研究机构、香港会议中心、国际商业传播者协会的国际会议和昂热高等商业学校等。另外，他们还在欧洲的报纸和杂志上定期发表关于并购方面的文章。

第1章　联盟策略
公司交易：商业世界的运作方式
天堂的婚礼，还是地狱的联姻？
文化的定义
文化的形成
企业文化
企业文化的形成
伤痛之处
有差异吗？有哪些差异？
案例：领导者缘何难以应对文化挑战？
本书对你有何帮助？
小结
第2章　文化整合
双头巨人
整合度定位：两支军队的故事
完全整合：极致诱惑
文化自治：亚文化集群
整合适宜度
文化上融洽的团体：一个圣杯？
合文化整合：一种平衡的答案
敌人不在内部
现实检验：市场不为任何人止步
小结
第3章　知识盲点……可能造成伤害
人对于未知，无知
如离水之鱼
真正地理解文化
未雨绸缪：调查的力量
文化整合基础：一个诊断模型
挑战：文化理解三要素
因人而异：文化选择偏好
头脑、肌肉还是心脏？你的文化类型？
各种类型的优缺点
孰是孰非？
小结
第4章　合法性
合法性的挑战：信任与追随
合法性偏好
知识分子
企业家
圈内人
合法性视角：遭遇文化差异
迎刃而解
小结
第5章　有效性
……
第6章 前瞻性
第7章 文化审查
第8章 人员整合：文化整合基础上的并购过程
第9章 建立“个人军械库”：文化整合能力
第10章 再见曙光
第11章 文化整合的金钥匙
附录 领导者们讲述并购经历

经济学家斯蒂格勒(George J．Stigler)曾指出，企业通过并购竞争对手而成为巨型企业是现代经济史上一个突出的现象。近年来，全球的企业并购活动正经历着史无前例的增长。然而，并购交易的完成并不代表并购的成功，据统计，在过去20年里，国际上大的企业并购案中，65％是失败的，没有获得预期的协同效应和财务回报。 导致并购失败的原因很多，其中最重要的原因之一就是并购后的企业文化整合问题。科尔尼公司(AT Kearney)的调查显示，在并购失败的决定因素中，文化的差异位居首位。这种文化差异主要是企业文化的差异。 企业文化是在一个组织内影响成员行为的价值、信念、规范和传统，它深植于组织的..

欧洲文化管理大师霍夫斯德(Hofstede)把世界民族特征分为具有五种不同文化理念和价值系统的社会文化：以个人主义或集体主义为基础的社会文化；崇尚权威和蔑视权威的社会文化；强调以工作成就为目标的男性价值体系社会文化和注重人情味浓厚的女性价值体系社会文化；对不确定性容忍度高的社会文化和对不确定性容忍度低的社会文化；重视人生短期行为的社会文化和重视人生长期观念的社会文化。不同社会文化的核心构成社会的核心价值体系。而人的价值体系则是通过学校教育、家庭熏陶、人文传统、社会实践、工作摩擦以及人际交往多年的潜移默化逐步形成的。 社会文化价值体系一旦形成，很难轻易改变..