五项主义：质量管理实践

    本书是古畑先生著作的书中最畅销之一，它主要论述：企业管理者应按五项主义思想进行质量管理，即到现场去，通过对现场的观察分析，正确了解现实，并确认是否符合原理、原则，然后及时作出决策，进行修正、调控，使之达到计划目标，生产出顾客满意的产品，使企业获得最大的经济效益。作者从说明质量管理的基本概念开始，结合生产现场的具体实例和实际经验，归纳整理出质量管理所必需的诸要素，循循引导读者奖五项主义（所谓“五项主义”，是指以“现场、现物、现实和原理、原则”五项为根本出发点的管理思想方法）思想灵活运用于实际管理工作中，达到改进产品质量，提高企业整体素质，使企业在国内和国际市场的竞争中求得生存和发展的目的。

    

    

第一篇 什么是质量管理
第一章 什么是质量
1 质量
2 质量（Q）、成本（C）、交货期（D）及（S）
第二章 什么是管理
1 管理
2 维持与改进
3 管理周期
4 抓重点目标是管理者的常识
5 责任的具体分工是管理的基本要点
6 依据事实对工作进行跟踪处理的重要性
第三章 质量管理与专业技术
1 质量管理的发展史
2 管理技术的功过
3 管理技术与专业技术的关系
4 如何在全公司开展全面质量管理
第四章 管理和管理者
1 管理者
2 管理者应能受理有关质量问题的一切报告，并作出对策
3 必须了解士气指标的内情
4 经常营造挑战的场所
第五章 五项主义的质量管理
1 什么是五项主义
2 不知所以然的工作
3 主动灌输型的质量管理必然失败
4 应使问题具体化
第二篇 质量管理的十项要点
第六章 顾客第一
1 是否真的是“顾客第一”
2 工厂接待参观的例子
3 四种顾客
4 所有的顾客都是上帝吗
5 迈向“顾客第一”的步骤
6 对质量不良必须采取“我也有责任”的态度
第七章 观察事实
第八章 事实管理
第九章 不均匀管理
第十章 管理周期
第十一章 重点目标
第十二章 过程管理
第十三章 设置标准化的硬件与软件
第十四章 防止再发生
第十五章 工序能力
第三篇 质量管理的实践技巧
第十六章 管理的实践方法
第十七章 改进现场的具体方法
第十八章 源流管理和管理项目
寄语五项主义
五项主义异闻

书摘
于是，我对他说：“为什么你能在短时间内做好自己桌子的5S工作，而对于现场项目却无
法完全按指示要求做好呢?作为管理者，你不了解最重要的基本内容。自己的事虽然能做得很好，但处理对象一变，你就无从着手。”为什么?道理极简单：能做好抽屉5S工作的原因是因为那是他自己的东西——责任对象明确。而且做的情况如何只要与其他课长一比较就很清楚——知道有哪些不足。而为什么做不好物品的放置工作呢?那是因为它是“大家一起做的”，它缺少了“由谁负责”，即没有将责任进行具体的分工。
以上列举了抽屉的5S工作和物品的放置处理两个例子，供大家理解参考。并请思考：对于现场堆积如山的诸如质量(Q)、成本(C)、交货期(D)等问题，是否都真正做到了责任的具体分工呢?是否存在着“大家一起做”的无人承担责任的大锅饭式的管理体制呢?
总之，我想强调指出：任何事都应明确“由谁负责”，“存在哪些不足之处”，“处理了多少”。明确责任的具体分工是管理的基本要点。

二、不知所以然的工作
除一般作业人员之外，那些“长”字号的管理者，职位越高，越是喜欢将管理业务划分成维持业务和改进业务两部分，而且把重点更多地放在改进业务上。但是，当公司一旦走上正常的管理体制轨道，并且自己拥有了优秀的部下时，管理者就会专心于从事维持业务。这时，改进业务成了自上而下的重点课题形式。于是就出现了只安心于忠实执行上级指示的管理者。
根据我的经验，试举以下几种例子说明。
1．在巡视现场时，我发现某处做了小规模的布局变更，而这种变更显然并不合理。于是，我向现场管理者发问：“这种新布局反而比原来更不便于投放零件，为什么要这样改?”得到的回答是：“这是根据生产技术部门的指示实施的，没有办法。”
这个例子说明：现场管理者实际上并没有理解变更布局是为了改进，并没有弄清楚：为什么要这样改?原来的问题出在哪里?在没有弄清楚为什么之前就开始去做，这是不可取的。 2．发生问题后，就召集有关的“长”字号管理者进行各种研究讨论，并确定各个部门所应承担的内容。于是，各部门负责人就带着这些任务回到自己的现场，并布置部下去执行。但是，他们却不明确告诉部下问题出在哪里以及为什么要这样做。等日后听到实施结果时，方知已背离了原来的要求。
3．公司每年都要招收新员工，并将他们分配至现场工作。公司对如何教育新员工有明确的培养目标
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