胜任力——时代光华经管大系
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内容提要：
自从《胜任》一书推出以来，“胜任力”观念已经逐渐深入人心，作为组织成功的必备源动力，员工胜任力的提高，正越来越多地受到人们的重视。如何基于胜任力模型进行员工招聘和选拔、工作分配、教育培训、职业生涯规划，提高包括知识、技能、心智和思考模式等在内的员工胜任力，正迅速成为人力资源管理实践中的一个重要课题。
本书总结了涉及生产和服务领域的十几个基于胜任力提升实践的综合性案例，旨在启发你如何根据企业的具体情况构建相应的胜任力模型，以最大限度地挖掘员工潜能，提高组织的绩效： ■ 美国摩托罗拉半导体产品事业部技术人员的胜任力模型 ■ 美国国防部国家制图局认证项目的胜任力模型 ■ 美国礼来公司人力资源经理的胜任力模型 ■ 美国宝德信医疗保健集团西部区域的胜任力模型 ■ 美国罗纳普朗克制药公司的胜任力模型 ■ 美国蒙特利尔银行的胜任力模型 …… 作者简介：
大卫·D.迪布瓦，多年从事基于胜任力的人力资源研究，主要著作有《基于胜任力的绩效提升》、《组织变革策略》等。
编辑推荐：
本书总结了涉及生产和服务领域的营利性及非营利性的十几个基于胜任力绩效提升实践的综合性案例。这些案例综合概括了一批实践者如何通过提升人力资源胜任力以帮助其所在的组织实现战略目标的经验。通过阅读这些案例章节，您将会发现，组织领导倾向于在组织的一个区域发起具有战略意义的胜任力工作。从而得出：胜任力——组织成功的核心动力。
目录：
前言
第一章 基于胜任力的技术培训课程设置 案例背景 关键问题和事件 基于胜任力的学习和培训 培训规划的参与者 培训的目标人群 前端需求分析、评估和规划 建立胜任力模型 课程规划 具体培训行动的设计和开发 评估 本章小结 第二章 技术人员的胜任力模型 案例背景 目标人群及其需求 培训规划的参与者 重点和计划 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 第六阶段 项目实施情况评估 本章小结 致谢 第三章 对胜任力进行确认和奖励 案例背景 关键问题和事件 认证项目开发 认证程序 认证项目的审核 认证项目的修正 认证项目的成果 本章小结 第四章 创建基于胜任力的综合人力资源系统 第五章 人力资源主管的胜任力模型 第六章 监督人员的胜任力模型 第七章 一线领导胜任力模型 第八章 培训者的胜任力模型 第九章 基于胜任力的文化变革 第十章 胜任力在选拔和再设计中的应用 第十一章 个人应对组织变革的胜任力模型 第十二章 把胜任力从理论变为实践 附录 参考文献 前言：
胜任力，以及人力资源胜任力本身，作为一项企业成功和社会成功的首要因素，正迅速受到人们的重视。胜任力包括这些特征：知识、技能、心智和思考模式等，当这些特征被单独或组合使用时，就可获得成功的绩效。在这里，"成功的绩效"不仅包括某人工作的绩效，也包括其个人生活角色的绩效。如果没有员工胜任力及支持性的组织实践，组织的战略目标就不可能实现。
因此，我们不难理解为什么胜任力正迅速成为许多组织在人力资源管理实践中的一个共同话题。作为组织中工作设计及工作分配的一条途径，传统的、详尽的工作定义正在被工作任务和工作成果的定义所取代。在这种新的定义模式下，员工的工作成果同人力..
书摘：
书摘
项目规划参与合作者 胜任力是新的薪酬计划的一部分。为了支持其执行和发展，PHG西方区域部建立了一个胜任力设计特别小组，隶属于更大规模的薪酬小组。胜任力设计小组的领导者是Michele Bina，他曾是PHG西方区域的组织效率部门的高级顾问。胜任力设计小组有来自组织各个部门、各个层次的成员代表。该小组与薪酬小组工作联系非常密切，而薪酬小组除了胜任力问题外，同时要解决新的薪酬体系下与基本工资和奖金有关的其他问题。外部的顾问为胜任力项目提供技术和规划方面的支持。 关键问题和事件 为了确定该工程所带来的文化变革程度，胜任力设计小组对现行的人力资源体系进行了分析和评估。结果显示，基于胜任力的人力资源体系的实施必然会带来现行管理模式的巨大变革。分析还表明，项目实施前，整个组织并没有 一个统一的、通用的人力资源程序和决策。胜任力项目实施前的人力资源管理概况如下： ·绩效期望的描述经常是模糊不清的、不全面的，并且部门与部门之间很不一致。 ·许多职位描述已过时或不存在。 ·绩效评估一般通过工作成果评价、主观评价或两者兼有的方式进行。只P88有生产类的工作，才有可能对不同职位的员工的绩效进行准确比较。 ·绩效评估一般只有一个评估者(上司)，评估依据是员工工龄。组织内运用的绩效评估表格也不同，而且绩效评估常常不是在薪酬决策之前完成，通常是经理将业已完成的评估结果发给员工，征求回应。 ·薪酬奖励体系只是一个封闭的固定薪酬制度，工资的制定丝毫没考虑到外部因素，没有工作类型的区分，也不存在工资浮动。经理们的薪酬决策是主观的、多变的。激励性的薪酬体系只存在于个别员工(管理人员和专业人员)之中。 ·培训和发展需求是主观制定的，相同或相似工种的技术培训由各部门独立进行；领导能力培训和职业发展则是通过一般性的课程来进行。 ·在建立各个职位的选拔标准方面，缺乏指导原则。 基于以上问题，胜任力设计小组开始规划一个适合于组织的、基于胜任力的综合人力资源系统并予以实施。项目计划主要考虑到以下几个问题： ·项目目标。胜任力项目的长期目标、短期目标分别是什么? ·胜任力模型。什么样的胜任力定义和确认程序，以及什么样的评估模型能适合组织的需要? ·项目范围。过渡期如何实施胜任力?什么时间实施?更长期内如何实施胜任力?什么时间实施? ·项目限制。组织计划内的其他活动(如流程再造)将对胜任力工作产生什么样的影响?哪些风险因素可能阻碍到胜任力和在线评估系统的发展和实施? · 项目开展方法。项目分为哪些阶段?有哪些并行的活动?关键步骤是什么? ·项目资源要求。需要聘请什么样的专家以确保胜任力设计程序的可靠性和有效性?胜任力的实施需要有什么样的内部资源?需要什么样的技术(设备、专业知识)?P89 |