57个可以避免的管理错误

    我在隔周继续添加错误管理的项目，并根据在其他研习会所得到的意见，使这些管理错误增加到57项，并决定将这些错误刊登在我的下一份杂志简讯中。结果，我的决定产生了很大的反响，很多人要购买这份简讯。某个国家协会的人打电话来，要求我允许他们在他们的协会简讯上刊登这张列表。另外，芝加哥一家电子公司的董事长写信告诉我，他的管理小组在每周的小组会议中讨论一项我所列出的管理错误。他写道：“这可以写成一本非常好的书。”我希望你会同意他的看法。
本书是关于每天都会发生在企业中的57项管理错误。作者希望本书能帮你找到可能会绊倒你的“坑洞”；若你已经被绊倒且受伤，则本书能让你知道你不是惟一犯错的人，并教会你以后如何避开这些坑洞。另有乔治·伯恩斯（George Burns，美国老牌演员〕的至理名言送给大家：
“每个人都会犯错，但重要的是要尽量少犯错。”

    沟通，是说者和听者联手对抗不清楚的游戏，两者若未能携手相连，中间那条（鸿）沟就永远跨不过。
——诺门·威纳，企业顾问
当员工了解公司的财务状况时，他们的感受、思想和行为会变得很像老板。
——舒莱柏，赫曼米勒公司CEO

导论
第一章 领导力
错误1 以为管理者的真正目标是自己当明星，而非创造明星
错误2 无法借助支持公司的信念与价值观“使火焰继续燃烧”
错误3 不了解领导力的主要成分不是权势，而是影响力
第二章 沟通
错误4 不了解管王平者最具说服力的工具是倾听
错误5 个了解无声沟通的重要
错误6 不知跨部门的沟通可以缩短部门间的鸿沟
错误7 不了解“八卦网络”仍是企业最有效的沟通方式
错误8 无法以最节省成本的方式开会
第三章 动机
错误9 不了解雇用人员是一项每天都要接受评估的市场交易
错误10 未让顾客和员工觉得他们很重要
错误11 用一种方法管理所有的人
错误12 不了解真诚赞美与鼓励的力量
错误13 不了解动机是一种内在的驱策力，而且是无法教导的
第四章 应付改变
错误14 未征求员工的意见就作改变
错误15 不了解部属为何抗拒改变
错误16 不了解改变的本质，以及如何处理改变
错误17 未预期改变的发生
第五章 个人发展
错误18 末将自己视为一个独立的公司
错误19 未能借助自我评估和做必要的调整来改掉长久累积的不良习惯
错误20 未建立有效的商业和个人网络
错误21 不了解自己的管理风格会造成很大的影响
错误22 末好好照顾自己
错误23 未将学习当作终生的工作
第六章 解决问题
错误24 没有把创意当作和准时上班一样重要的事
错误25 不懂得以“莱特原则”解决问题
错误26 未以有建设性的方式处理冲突
错误27 不了解责怪无济于事的道理
错误28 未在必要时进行合理的冒险
第七章 客户服务
错误29 不了解提供良好的客户服务是必要的
错误30 未能让员工知道，政策只是一般原则，而非必须贯彻到底的圣旨
错误31 未定期与客户会晤，以了解他们真正的需求
错误32 不了解“动作快速”是很有效的策略
错误33 不了解压力可以创造优质服务
第八章 获得成果
错误34 不了解控制。自尊与生产力之间的关系
错误35 不了解成功的关键因素与才能或方法无关，而是与渴望和努力有关
错误36 不了解庆功的重要性
错误37 不了解所有的组织都是政治化的
错误38 不了解在今日的企业中信息是作出良好选择的武器
第九章 一般管理原则
错误39 不了解如果人们无法分享收成，就不会再播种
错误40 不了解评估绩效的重要性
错误41 不了解采取个体管理策略会导致因小失大的后果
错误42 不了解管理者的职责之一是使工作变得有趣
错误43 未训练员工
第十章 规划
错误44 未设定具有挑战性目．有意义的目标
错误45 不了解委派工作会影响员工的情绪
错误46 未善加利用时间
错误47 未预先计划
第十一章 企业文化
错误48 未使用可以代表企业文化的象征符号
错误49 不了解愤世嫉俗的危险性
错误50 未将周遭环境清理干净
错误51 未教育员工以自己的工作为荣
错误52 不了解当亲切的态度消失时，尽头就在眼前
第十二章 基本原则
错误53 不了解真正的竞争优势来自于创造价值，而非产品本身
错误54 不了解每个人都在卖某种东西
错误55 未让员工了解公司的财务状况
错误56 未使自己获得应得的胜利
第十三章 重要原则
错误57 未实际运用学习到的理论
总结

有一句行销谚语说：“迎合需求比创造需求容易。” 我在过去几年参加数百场研习会和专题研讨会时，发现了人们的真正需求，因此写了这本书。事实上，我是在南加州一家公司进行为期一周的管理课程时，首度发现这项需求。那一整周的研习课程，因缺乏大家的热烈参与而窒碍难行。不过在我的劝诱下，有人开始分享他们的管理经验。最后，员工的不满终于浮出台面，并使这个管理课程演变成发牢骚的课程，会场充塞着员工的挫折感，愤怒指数升到最高点。 当管理课程接近尾声时，我已心力交瘁，只能拖着疲惫的身躯，赶到机场搭飞机返家。在飞回辛辛那提的途中，我的思绪仍停留在这一周来所发生的点点滴滴上：从周..

书摘
一举一动都在传达心声　
　
多种管理者都没有察觉他们的举动对部属的思想和意见所产生的影响。部属与管理者之间，都是靠着感觉或态度在沟通，你的表情、走路的姿势、开会时的坐姿和位置以及穿着，都会显露你的态度。如果你的态度很差的话，那就更不用说了。
　　一个团体最原碰到态度差的人，尤其当这个人是经理进，更是雪上加霜。我最近碰到一位朋友，她的经理就是一位态度恶劣的人。她说这位“怪兽”经理让每个人都生活在水深火热之中。她曾被叫到他的办公室干等了10分钟，而他却在这段时间内不发一语，只是低着头写备忘录。我问她，他叫她到办公室的目的是什么，她说：“他告诉我，他给我加薪。”
　　一般人以为态度很差的经理就是这副德行，但事实上，多数经理以较微妙的方式传达负面的信息。在听过我朋友对老板的长篇抱怨后，我发现她很少提及她老板所说的话，她的抱怨大多只是针对她的行为。这让我觉得这位“怪兽”可能是一个很能干的经理，但对无声的沟通却一窍不通。
扑克牌脸
　　一家银行的董事长曾邀我参加一名高级主管所主持的部门会议，这位高级主管的部属却对他的态度颇有微词。这位董事长说：“他是一个很能干的人，但参加过他的会议的部属都十分受挫。”他的部属最常抱怨的就是他很冷淡，这使他们感到愤怒和受挫。经过这样的介绍后，我迫不及待要看看此人的庐山真面目。
　　这场会议按照预定的时间准时开始，不用多久我就发现他的部属所抱怨的事情出现。他首先以姿势传达各种非语言的信号，他斜倚着椅子，用手遮住一部分脸。在开会时，他的眼神很少与其他与会者交会，而只是望着在他前面的桌子，既不作笔记，也不发表意见，甚至懒得伸手拿起放在眼前的文件资料。不论会议主题是什么，他的反应都一样，除了没表情外还是没表情。
　　我后来发现他是个扑克牌高手，不仅常玩，还曾拜师学艺，但却不疑难问题地把他的扑克牌脸带到了会议中。毫无表情虽然使他在扑克牌世界中无往不胜，但却对他的部属造成负面影响。
　　管理者负有增加生产力、提高士气和确保员工工作满意度的责任。为了做到这一点，管理者必须同时注意有声和无声的沟通的方式。
反败为胜
　　1.管理者的一举一动都在传达信息，你坐在哪里、和谁谈话、穿什么衣服都会传达出很多信息。因此要加以注意，让它们为你加分，而不是减分。
　　2.找出你的无声信号，巧妙地询问部属，你传达的哪些非语言信息会让他们感到困惑或产生负面的印象。因为只有在了解问题后才能解决问题。
　　3.记住，微笑是最好的非语言沟通方式，可以提高效率；但也不要太做作，只需做好“面部表情管理”。
　　4.每天早上花一点时间思考策划，你希望公司的会议、你的办公室和餐厅有怎样的氛围。切记，部属的工作态度全掌握在你的手里。
　　5.以身作则。如果你希望员工没有冷淡、恐惧等负面的态度，那么就尽量以语文和非语言的方式传达这个信息。因为塑其他人的态度是管理者的职责之一。