现代管理学（第二版）
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内容提要：
管理学是一门比较年轻的跨学科的边缘科学和应用科学，它融合了社会科学领域的社会学、心理学、行为学、人类学、政治学和经济学的知识和自然科学领域的数学、统计学、信息学、工业工程学、计算机科学和其他以科技为取向的学科的知识。本书是作者2002年所著《现代管理学》修订本，根据最近几年的管理实践和教学经验，以及对国内外最新学术成果的研究，对原书体系进行了必要调整，对原书内容进行了大量充实和完善，站在一个较高层面综合、分析与诠释二战之后，管理理论发展各阶段主流理论的主要观点，使读者可从中窥探管理理论全貌。
作者积几十年功力，澄清了一些错误观点，阐发了一些新颖论点，并结合我国实际，注重了实用性。 本书行文易懂，便于理解和应用，对于学者、研究者、决策者具有借鉴意义。 喜欢读"这本书"的人也喜欢：
作者简介：
罗珉，男，1954年7月出生于成都。1972年6月参加工作，1978年考入四川财经学院工业经济系工业经济专业，1982年7月毕业留校后一直在学校工业经济系和工商管理学院从事教学和科学研究工作。现为西南财经大学工业经济研究所副所长、教授、博士研究生导师，四川省优秀中青年专家、民盟四川省经济工作委员会副主任委员，四川省工商联合会执行委员。科学研究个人主攻方向较宽，主要有涉外企业经营与组织、资本运作、现代企业制度、企业管理理论。80年代-90年代初期主攻方向放在涉外企业经营与组织方面，完成的代表性作品有：专著：《涉外企业管理》（1988年）、《涉外企业财务管理》（1993年）、《三资企业的劳动工资和社会保障》（1993年）、《涉外企业的内部管理》（1993年）等；论文：从1987年到1992年共在《外国经济与管理》等杂志上发表《涉外企业组织与经营研究系列论文》24篇。90年代初期逐步将主攻方向转向现代企业制度研究方面，完成的代表性作品有：参编了专著《现代企业制度论》（1995年），并在1996年获国家“五个一工程奖”；与刘诗白、赵国良教授一起在国家最高学术刊物《中国社会科学》上发表了《四川省建立现代企业制度的考察》，（1995 年第2期）。90年代中后期，又主攻方向转向了资本运作研究方面，完成的专著有：《资本运作——理论模式与实战操作》（2002年）、《资本运作——模式、案例与分析》（2001年）、《资本运作案例精选》（2002年）等。
编辑推荐：
《现代管理学》(第2版)行文易懂，便于理解和应用，对于学者、研究者、决策者具有借鉴意义。管理学是一门比较年轻的跨学科的边缘科学和应用科学，它融合了社会科学领域的社会学、心理学、行为学、人类学、政治学和经济学的知识和自然科学领域的数学、统计学、信息学、工业工程学、计算机科学和其他以科技为取向的学科的知识。
目录：
第一章 导论
第一节 管理学的学科体系 第二节 管理学的主要理论流派 第三节 管理理论的统一 第四节 管理理论研究的范围 第五节 管理理论研究的热点 第六节 管理学应用的热点课题 第二章 管理的基本假设 第一节 关于人性的基本假设 第二节 关于管理主体的假设 第三节 关于管理是科学还是艺术的假设 第四节 中国传统文化中的管理假设 第三章 组织文化 第一节 组织文化理论概述 第二节 组织文化的形成 第三节 组织文化的种类 第四节 组织效能与组织文化 第五节 我国企业的组织文化建设 第六节 组织文化理论小结 第四章 计划 第一节 计划的任务和内容 第二节 确定目标及其次序 第三节 目标管理 第四节 战略规划 第五章 组织 第一节 组织的原则 第二节 组织的结构性维度 第三节 组织结构的关联性维度 第四节 新型的组织结构形式 第六章 激励 第一节 激励理论概述 第二节 需求理论 第三节 认知过程理论 第四节 关于激励的管理计划 第七章 领导 第一节 领导职能概述 第二节 领导者的权力 第三节 领导者的特征 第四节 领导者的行为 第五节 领导的权变理论 第六节 现代领导理论 第七节 领导理论小结：寻找共同点 第八章 控制 第一节 控制的意义与程序 第二节 控制的方法 第三节 战略控制 书摘：
其次，要建立能激发积极性的战略目标，常常会遇到以下一些棘手的问题：
(1)目标的明确性。明确界定的目标比模糊的目标较能激励人，从而导致较佳的业绩。理想的目标应该清楚明确，能客观地估量，以便实际业绩能与之精确地相比较。不幸的是，战略目标往往难以界定得精确，也难以客观计量。比如：公司的战略是要“增加市场导向程度”或“提高竞争地位”，若要建立合适的指标去精确界定和计量实际取得的业绩，就是非常不易的。 (2)目标的难易程度。较难实现的战略目标比容易实现的目标更富有挑战性，从而更能激励斗志。轻易就能实现的目标，形同虚设。但另一方面，目标订得过高，任凭怎样努力也不可能实现，也会令人气馁，从而丧失斗志。目标订在什么水平才具有一定难度，但经过努力就能实现，从而使人跃跃欲试、斗志昂扬，非对本公司的竞争能力与潜力有深切的了解，不能定夺。 (3)反馈与赏罚。雇员的实际业绩是否与对他们的期望相符，把这一信息反馈给雇员，有助于他们意识到差距和努力方向，从而改进今后的业绩。反馈应同赏罚制度相结合，与公司既定的战略目标保持一致。因此，及时向员工提供反馈信息，有效运用赏罚手段是控制体系不可缺少的组成部分。 (四)战略控制与相互信任 管理者与被管理者之间的相互信任是任何一个战略控制体系成功的核心和基础。管理者最重要的特点是信任，信任创造了一种安全的气氛，而且使团队精神能够发挥。战略控制体系应该增强而不是削弱各级管理层之间的相互信任。这种相互信任一旦被削弱，便会影响控制体系的有效性。 相互信任首先要求双方一致认可控制标准的合理性。比如：控制标准的制定若未经充分协商讨论，一致赞同，而是由一方一手设定，强加于另一方，结果是一方自以为合理，另一方则认为不切实际、遥不可及。更严重的是，一旦导致“控制持续无非是上级对其不信任的表现”的错误成见，则任何精心设计的控制体系都会遭到抵制而不能产生效果。 其次，相互信任要求上下级管理人员之间，对对方的能力有充分的信心，相信实际取得的结果会得到公正的判断和合理的理解。对偏差的理解和处理是十分敏感的事情，如果处理不当，便会削弱上下级之间的相互信任。比如：当实际取得的结果偏离了控制标准，偏差的原因未能得到公正的判断和合理的解释，一方又因被剥夺了申述的机会而耿耿于怀，甚至怀疑控制程序的合理性和上司的判断能力。 |
