绩效提升：美国军方才能评鉴法的极致运用

    能力与绩效改进是许多组织的当务之急，但是，究竟什么方法才能真正达成这些目标？这个问题迄今仍令大多数组织大伤脑筋。本书条理分明、巨细靡遗地介绍了有系统的方法，这些方法能使个人的绩效改进更直接促进组织变革，而这正是人力资源发展领域目前真正的需要。本书同时也强调，组织必须透过变革与强化员工在职务上的胜任程度，以协助员工改善工作绩效。
本书为人力资源发展领域提供了人道主义的方法，让个别员工能参与训练与发展的工作，并从中受益。作者详细解说以能力为导向的绩效改进模型及实务运用，提供实用的概念形成与模范实务架构，同时，介绍三个大型组织如何建立成功的能力导向绩效改进制度。
如果你想设计发展有效的绩效改进力案，以帮助组织达成策略目标，这是一本不能错过的佳作！人力资源发展领导者、专业人员及相关领域学生则能藉由本书，认知到这个策略系统方法的价值。

    本书为人力资源发展领域提供了人道主义的方法，让个别员工能参与训练与发展的工作，并从中受益。作者详细解说以能力为导向的绩效改进模型及实务运用，提供实用的概念形成与模范实务架构，同时，介绍三个大型组织如何建立成功的能力导向绩效改进制度。
如果你想设计发展有效的绩效改进力案，以帮助组织达成策略目标，这是一本不能错过的佳作！人力资源发展领导者、专业人员及相关领域学生则能藉由本书，认知到这个策略系统方法的价值。

    大卫·杜柏伊斯（David Dubois）, 国际知名的人力资源发展顾问，专长于能力绩效改进原理与实务及人力资源发展，是许多公私立组织与个人的指导顾问。拥有美国训练与发展学会（American Society for Training and Development）、美国全国绩效与传授学会（National Society for Performance and Instruction）、美国顾问协会（American Counseling Association）、全国资历发展协会（National Career Development Associat上on）等机构会员资格，也是美国训练与发展学会刊物审查委员会的成员。曾任教于美国大学（American University），担任过美国教育部教育统计中心（National Center for Education Center）教育政策资深研究员。 译者简介： 李芳龄，美国爱荷华州大学经济企管硕士，曾任职经济研究机构与外商证券公司研究部，独立编写制作《国际合作与发展经贸》英文季刊，有《启动革命》、《哈佛商业评论精选：企业策略》、《第五项修炼III：变革之舞》、《业竞天择》、《杜拉克——管理的使命》、《杜拉克——管理的实务》、《人力资源最佳实务》等近二十本译作，同时为《EMAB世界经理文摘》月刊特约编译。

导论——才能导向绩效提升
建立关于“才能”的正确观点
组织面临的人力资源发展挑战
本书之目的
第一章 用以产生能力导向统效改进的模型
系统原理与人资源发展
策略系统模型
第二章 以能力为导向的需求分析、评估与规划
需求分析．评估与规划和策略系统模型的关联
需求评估与规划的集体方法
进行策略分析
第三章 建立能力模型的观念与方法
才能评鉴法（JCA）
修改之才能评鉴法
概括性模型覆盖方法
量身打道的概括性模型方法
弹性的职务绩效设计与模型之建立：一个以未来为导向的方法
规划及完成模型发展计划
第四章 拟定以能力为导向的课程计划
课程规划和策略系统模型的关联
策略系统模型中的课程规划子系统
拟定课程计划：最初的步骤
单一职务的课程规划
多种职务的课程规划
第五章 设计与发展以能力为导向的学习干预
第六章 能力导向干预的学习策略与工具
第七章 追踪各子系统的绩效：评鉴子系统
第八章 太克科技公司的能力导向训练——经理人的经理人方案
第九章 能力导向领导力发展：美国国防部国防制图机构
第十章 新英格兰电话公司的资深管理阶层能力导向管理发展

书摘
<步骤2>选择需求分析、评估与规划的等级：中级、全面等级或策略等级
在这个步骤中，你将要确定问题的广度或普遍程度，以及为了探究组织环境以找出可能的解决方法需要涵盖的层面有多广。需求分析、评估与规划的等级有以下三种：
●中级（middle level）：专注在情况的投入、流程与产品（或成果）上，留意系统思考中的类似要素：投入、流程与产品(或成果)。
●全面等级（comprehensive level）：把上述中级的要务和组织产出结合成为产品或服务。在采取这个分析等级时，问题的辨识及解决方法的建立将以整个组织为考量对象，换句话说，考虑的层面包括组织所使用的要素、所做的事、所递送的产出—不论是递送给组织本身或外部顾客的产出。
●策略等级（strategic level）：在上述全面等级的事务以外，再加上考虑组织对顾客及这个世界的贡献程度。这个分析等级包括组织所使用的要素、所做的事、所递送的产出，同时也检视组织对顾客及一般社会的影响，把整个组织当成一个分析单位。
在使用本书所介绍的策略系统模型以规划及制定全组织的能力导向课程或机会时，你所进行的几乎都是策略等级的分析（只有偶尔少数例外）。不过，原则上，到底应该采取哪个等级的分析，必须视人力资源发展解决方法作为策略管理行动方案以达成组织策略目标之重要程度而定。
Kaufman（1987）建议采取策略等级的需求评估，并指出：“假设中级或全面等级的需求评估结果可以反映顾客及社会的需要与现实，亦可以选择采取这两种等级的分析[参见Kaufman（1987），第78页]。”不过，这种假设通常是很危险的。
记得我们在先前提过，我们的目标乃是要制定整体的能力导向训练或教育干预措施及制度，也就是说，分析师必须确定员工绩效的改进和组织的策略方向与重点一致，以期对组织策略目标的达成有所贡献。员工接受训练或教育是为了作为大组织“团队”的一员而有所表现，并非为了个人。他们受训练或教育是为了能在策略系统模型的活动中改善绩效。因此，策略分析的重要性在于，确保正确地应用系统方法，以发展能够契合更大的组织系统的集体训练或教育。 （本章最后一节将讨论在组织环境下进行策略管理分析的技巧。）
在进行“问题”分析后，你可能会发现，只有一种训练或教育干预或几种干预、或某个大型干预制度是可行的，惟有在对每个问题完成上述十个步骤后，你才能知道如何设计与实行绩效改进方案。
<步骤3>辨识需求分析、评估与规划的伙伴
这个步骤是为组织选择能力导向的训练或教育干预或其他干预制度的第一步。在计划的这个阶段，你所选择的伙伴中有许多人(或单位)将持续全程参与整个计划，因此，你应该挑选那些在接下来过程中可以成为计划结果及任何训练或教育方案斗士的人(或单位)当伙伴。不过，有一点值得留意：不要只挑选朋友或长久以来坚定支持人力资源发展部门的人当团队伙伴，你必须为最终的绩效改进方案取得整个组织广泛的支持，团队伙伴的多样化将可以提高你的计划结果的可靠度。
每个计划的独特性质会影响到你对团队伙伴的选择，进一步来说，你的团队伙伴至少必须包括下列代表：
一、对计划结果最具影响力者；
二、将负责执行计划的人；
三、顾客、内部顾客及计划的其他利害关系人；
四、使用组织所提供之产品或服务的外部顾客或最终使用者。
你必须确保所挑选的团队成员具有代表性，为此，你应该要辨识代表这四类团体的要素，从特定计划中或许可以观察到的一些要素包括：社会经济地位、教育程度、性别、种族、性取向、具有特定性质的族群、某个职业族群、特定职务或具有共同的策略性组织目标的一群工作单位等等。
以下是团队成员多样化的常见范例。某个非营利社区组织有一些心理健康治疗师，服务的对象是社区的所有求诊者。该社区的人口结构在过去三年出现快速变化。在过去，求症者的问题主要是家庭暴力。但由于人口结构快速变化，这些心理健康治疗师面临的求症者问题也产生很大的变化，包括HIV阳性反应(译注：人类血清中免疫缺乏病毒呈阳性反应者)、性倾向、酗酒等问题。在和这些心理健康治疗师讨论后得出的结论是：他们需要一些人力资源发展干预措施或其他支援，以因应每天面临的新咨询治疗需求。我们可以理解为何负责此人力资源发展计划的领导者会想挑选多样化的计划团队成员，为的是确保团队含括社区各类成员及各类专业人员的代表。
至于每支团队的成员人数多寡则不是那么重要，我建议你在这个阶段采取专门团队的方法来收集所需之资讯，根据那些曾经采取这种方法的人的经验，一支团队的人数最好不要超过12人。计划的权限与其涉及层面将决定你所需要的专门团队数目。如果你需要数支团队，它也会显示你该如何结合各团队的资讯，并在团队之间进行充分沟通，团队报告必须客观且即时。
专门团队成员将提供他们所认知到的需求，其中有些意见(但并非全部)是基于他们的观察或感觉。Kaufinan(1987)在文献中曾提到：“感受到的需求往往反映出现存问题与结果中的重要事实与敏感性，它们也可能反映到底是哪些方法与流程导致目前令人不满意的结果[参见Kaufinan(1987)，第80页]。”这些意见通常是“非具体的”资料(soil data)，可以让你据以得出“具体的”资料(harddata)，你必须要有具体而确实的资料，才可以判断要对所主张或认知的需求做出充分支持、或有保留的支持、或不予支持的判断。
此外，你还必须为需求评估与规划流程收集具体的资料，以纪录所认知或观察到的人员与组织的绩效落差。具体资料包括类似如下资讯：生产力评量、轶闻纪录、方法或运作流程、有关组织风气的资料、市场占有率资料、顾客满意度调查资料、瑕疵率、人员罹病率或死亡率、离婚率、有关员工解雇的资料、员工绩效观察资料等等。专门团队成员的意见和具体资料共同构成需求评估与规划伙伴。
注意：你用以支持某项需求主张的资料必须可靠且有效，能充分为专门团队及其他和分析成果有利害关系者辩护。如果缺乏这种信心，在设计能力导向绩效改进制度以解决这些问题时，你将很难获得及维持所需要的支持，因为利害关系人很可能会指责该制度的基础薄弱、或甚至完全缺乏根据。许多门外汉可能缺乏专业训练，也不是有经验的分析师，无法判断资料的品质，但他们对于发现瑕疵或错误的结果却非常在行!所以，千万不要使用不完善的资料或资讯作为初期决策或建议的基础，否则你的团队的未来成果将无法获得组织的充分支持。
<步骤4>获得规划伙伴的参与
让你的伙伴知道他们所扮演的角色，向他们说明计划目标及你期望他们在达成这些目标上做出什么贡献。
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