整合招聘：如何在第一时间选对人

    未来学家约翰·奈斯比特曾经说过：“在工业社会，战略资源是资本。在新的信息社会中，关键的战略资源已经转变为信息、知识和创造性。公司可以开发的有价值的新的资源的唯一对象是它的员工。这意味着整个公司新的重点在于人力资源。”
把人当作使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机与活力的特殊资源来刻意地发掘，科学地管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分，并且也成为所有经营管理者们普遍而又深刻的共识。而如何在第一时间就找对人，则是困扰组织人力资源开发与管理的一个非常重要的问题，也是决定企业战略资源即知识、信息和创造性最大化转移为企业高绩效的关键要素。
本书作者积累了多年企业人才招聘选拔方面的丰富工作经验，从企业人才自身定位出发，结合现代人才心理测评和面试技术的先进的管理思想、理念，就如何识别人才、赢得人才、盘活人才，以及在人才的选拔过程中充分考虑成本效益，有针对性地作了深入的阐述。无论是对于正在从事人力资源招聘工作的人员，人力资源专业的在校学生，还是致力于人力资源管理领域的教学工作者、管理人员，都具有非常强的借鉴作用。
愿此书能带给你如何快速找准人才的全新认识。

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    龙毕文，中山大学中外管理研究中心兼职教授，管理学硕士，人才测评师。有多年外资、民营、和国有高科技企业人力资源中高层管理经验，先后担任龙宝集团、亿康（ Echon ）科技、宏桥（ Powerbridge ）高科技等企业人力资源经理 / 总监职务。对职业经理人素质素养、管理技能、领导力培养具有深刻认识，系统讲授《 MTP- 中层主管管理才能提升训练》、《组织行为管理》、《人力资源的战略性发展》、《培训师的培训》和《执行力》等课程。现致力于人力资源管理及信息化的策略、技术、应用方面的研究、教育培训与咨询工作，主要方向有：战略性人力资源规划及系统整合、平衡计分卡与绩效管理、人力资源 e 化战略、组织绩效与人力资源管理体系构建、才能评鉴法及其应用、人力资源管理提升组织执行力、著有《绩效突破》、《整合招聘》、《才能》等。

    把好人力资源管理的第一道关，识别人才、赢得人才、盘活人才的现代管理方法！
广纳贤良组建高效、协调的团队关键在于实施有效的招聘，招聘使团队保持延绵不断有效生命力的供给让最适合的人在最恰当的时间位于最合适的位置。把好人力资源管理的第一道关，识别人才、赢得人才、盘活人才的现代管理方法??这就是整合招聘！

第一章 基于才能的职位描述/（1）
第一节 招聘：以人为本，还是以职为本/（3）
第二节 正确的职位描述界定你今天的工作/（5）
第三节 才能的定义与运用/（7）
第四节 附件：才能模式介绍与举例/（15）
第五节 案例：才能模式在招聘中的应用/（24）
第二章 人才心理测评/（42）
第一节 当代心理测评的繁荣/（43）
第二节 什么是人格/（47）
第三节 你是什么类型的人??让人格与工作相匹配/（51）
第四节 16项表格/（52）
第五节 艾森克个性测试/（61）
第六节 附件：某人才测评系统测评报告/（67）
第三章 面试甄选/（73）
第一节 浅谈面试/（73）
第二节 探讨结构化面试/（76）
第三节 半结构化面试的特点及其实施/（90）
第四节 非常规的面试招聘/（93）
第五节 面试操作实施过程的控制/（97）
第六节 面试评价标准的制订与实施/（102）
第四章 无领导小组讨论/（114）
第一节 无领导小组讨论的概念/（114）
第二节 无领导小组讨论的优点与缺点/（117）
第三节 无领导小组讨论实施过程/（125）
第五章 典型职位面试问题/（135）
第一节 人力资源经理/（135）
第二节 销售经理/（141）
第三节 公关经理/（144）
第四节 产品销售经理/（147）
第五节 软件工程师/（150）
第六节 美术设计/（154）
第七节 客户服务专员/（156）
第八节 行政助理/（159）
第九节 广告策划经理/（162）
第十节 品牌推广经理/（165）
第十一节 财务经理/（168）
第六章 关注团队特性/（171）
第一节 职位说明书并非包打一切/（171）
第二节 不可忽视团队优势/（172）
第三节 各不相同的“团队特性”/（172）
第四节 团队合作性向测验/（173）
第七章 “外部招聘”VS“内部选拔”/（181）
第一节 内部选拔/（181）
第二节 外部招聘/（182）
第八章 招聘风险控制/（185）
第一节 招聘行为与招聘风险/（185）
第二节 招聘风险成因分析/（186）
第三节 招聘风险控制/（186）
第四节 招聘工作成绩评估/（188）
第五节 精细化管理招聘工作/（194）
第九章 鲶鱼效应与20／80原理/（199）
第一节 鲶鱼效应/（199）
第二节 倒20定律：善待你身边20％的骨干人才/（201）
第十章 招聘案例分析/（205）
第一节 案例/（205）
第二节 案例分析/（207）
第三节 解决方案/（209）
第四节 附件：某公司职员、招聘录用制度/（217）

未来学家约翰.奈斯比特曾经说过：“在工业社会，战略资源是资本。在新的信息社会中，关键的战略资源已经转变为信息、知识和创造性。公司可以开发的有价值的新的资源的唯一对象是它的员工。这意味着整个公司新的重点在于人力资源。” 把人当作使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机与活力的特殊资源来刻意地发掘，科学地管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分，并且也成为所有经营管理者们普遍而又深刻的共识。而如何在第一时间就找对人，则是困扰组织人力资源开发与管理的一个非常重要的问题，也是决定企业战略资源即知识、信息和创造性最大化转移为企业高绩效的关键要素。 本书作者积累了多..

书摘
有两个雄心勃勃的经理候选人要来竞争最高管理者的位置：
候选人A仿佛对数字有特异功能，能在一公里之外指出错误，能策划出最明智的战略，在竞争对手还没意识到市场机会的存在时就能抓住这种机会。遗憾的是，她有点暴躁，不太容易得到人们的忠诚。她往往让人感到气势凌人，不考虑别人的想法。她认为，如果某一项行动是正确的，那么何必要浪费时间无休止地讨论它呢——动手干就是了!
候选人B不是一个了不起的天才。他无法从净现值判断出贴现过的现金流是多少。他的行动也不够快，但是他能得到员工们令人难以置信的忠诚和尊重，而且他总能找出时间来倾听他们的想法和问题。所有员工都愿意随他走到天涯海角。
谁能得到这份好职位?
当你要挑选合适的人担当这些职位时，起决定作用的因素是什么?你把宝押在技术特别过硬的人身上，还是押在最善于打组织游戏的人身上?
在一个组织里真正起作用的是什么——不是超凡出奇的组织结构，不是上千个高效的小组；也不是得了授权后、自我鼓励的人员，而是将想法转变成实实在在的行动、利用组织文化和政治网络的才能。
一个组织有最好、最扁平的组织结构，有优秀的团队工作，也有一流的信息系统，但是领导班子彼此疏远、毫无生气、不具有“政治”才能。而竞争者的组织结构有一点混乱，仍然具有遗留下来的等级结构的特征，但是引进了一个很有才能的管理班子，哪个更有可能取得成功?
良好的组织结构、团队合作、信息系统能够帮助组织——这是毫无疑问的。但是起决定作用的是实现预想的才能，这也是优秀组织与平庸组织之问的差别。而实现预想就是要懂得如何玩文化、权力和政治游戏，这是组织真正的运作方式中固有的内容。
在人才的选拔过程中，也许我们常常容易犯类似的毛病——忽视候选人上述内容即组织运作的能力。因为我们不屑于组织的“政治”文化。事实上，娴熟运用组织文化和政治影响力，才是真正将个人才能转变为企业执行力的关键因素。让我们从招聘的根本——“才能”——说起吧!