戴尔和联想的细节
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我来评论这本书：
内容提要：
本书主要通过分析研究戴尔和联想长期以来的经营实践，详细介绍了分销、直销及客户营销的营销模式。未来企业竞争的焦点不是直销，也不是分销，而是客户营销，开展客户营销，突破客户是未来企业发展的必由之路。本书理论联系实际，具有较强的实践性和可操作性，对企业采取何种营销方式及怎样更有效地经营和创新具有宝贵的借鉴意义。
本书适合企业家、营销专家、学者以及管理类师生阅读。 作者简介：
楠阳，中国人民大学经济学硕士，企业资源管理专家。曾任张家界旅游股份有限公司副总裁，联想和惠普合作企业联惠科技发展有限公司副总经理，联想集团人力资源总监、投资管理总监和企划总监等。
最不能忘怀的是母亲的一句话：人活着一定要争气。
最欣赏的是柳传志老师的一句话：把5%的希望变成100%的现实。
编辑推荐：
这是一部突破客户，聚集客户的案例传奇；
这是戴尔和联想狭路相逢还是殊途同归的剖析； 这亦是企业分销模式与直销模式之间的对比画卷； 这更是企业产品营销与客户营销之间的探索之路。 本书对中国乃至世界都有影响力的企业联想和戴尔核心竞争力的深层次原因进行了精细化的揭示。诸多理论界和企业界争论的焦点问题终于有了一种可以共识的答案。戴尔凭什么可以争霸世界？联想为什么可以走向世界？直销和分销矛盾能否化解？如何化解？在产品营销业务模式上能否并如何打造客户营销业务模式？如何才能使客户资源之一“流水的兵”变成公司获利的铁打“羸”盘？客户营销业务模式建设中发现客户、获取客户、管理客户和保持客户等的基本观点、方法及问题解决的示范又如何？如此种种，本书都给出了入木三分的呈现。 目录：
序
前言 客户的变与企业的不变 引子 戴尔和联想是狭路相知还是殊途同归 第一篇 客户营销 第一章 客户为什么 一 客户思维决定企业行动 二 客户细分决定客户营销成败 三 客户营销的标志 四 客户营销成功的关键因素 五 客户绘细分发现增量市场的案例 第二章 打造客户关系 一 关系学新“宠” 二 决定客户关系的细节 三 客户价值量指挥棒 四 铁打“羸”盘，固化关系 五 客户关系管理最佳实践案例 第二篇 直销式客户营销 第三章 戴尔客户营销七字真言 一 “立”在互动式客户接口 二 “重”在客户营销组织的落实 三 “通”在流程设计与执行 四 “精”在销售细节管理 五 “真”在按单生产 六 “实”在服务细分 七 “能”在电话销售 第四章 直销市场策略 一 客户细分 二 目标客户的筛选方法 三 一体化客户营销 四 精细化客户房营销 第五章 直销客户管理 一 摸清客户的“庙”门 二 客户价值判断与分析 三 客户关系度 四 客户公关 五 紧盯项目落单 第六章 直销销售管理 一 销售管理框架 二 新客户销售管理 三 现有客户销售管理 四 企业与客户间的信息互传 五 保持客户持续服务 六 销售管理分析 第七章 直销的持续改善 一 一个基本点 二 四个核心 三 从复杂走向简单 四 销售主管五线谱 五 客户经理的考核导向 第八章 直销和分销冲突的破解 第三篇 从分销走向客户营销 第九章 联想分销客户关系管理评论 第十章 商用客户营销 第十一章 大客户营销 第十二章 成长型中小客户营销 第十三章 消费客户营销 第十四章 从分销走向客户营销的实践 附录 前言：
客户的变与企业的不变
市场为什么?
在现在的企业经营和市场竞争中，我们经常会遇到如下的困扰：
之一：方向为难。为什么我的渠道或店铺难于吸引消费者?如何才能使消费者忠诚于我的产品和服务?如何比对手更具竞争优势?未来产品销售的“游戏规则”是什么?
之二：变化添难。市场的变化使企业原有的竞争力逐渐变得无足轻重，而客户的不断流失和销售成长的停顿使企业的生存和发展举步维艰。
之三：仿效亦难。国际市场上长驱直人的戴尔公司，模式解释并不难，要仿效却相当困难。其中，最大的困难是不能完全知晓戴尔在过去20年每一个努力的细节。
之四：再造更难。未来，什么可以使企业在竞争中牵一发而动全身..
序言：
战场上常有这样两种人：一是战士，只专注打仗；一是战地记者，只关注新闻报道。如今我发现中国的商业战场上还有“二合一”的第三种人，即拿起枪就是战士，拿起笔就是战地记者。更可喜的是他们能够及时把工作中的实际经验总结提炼出相应的基本观点、运作方法和执行细节。
这就是我读了《戴尔和联想的细节》一书对作者的第一印象。
纵观市场竞争，哪里的竞争最激烈，哪里就一定会诞生最先进的竞争经验和方法。 自从联想宣布收购IBM个人电脑业务被美国政府批准以来，IT市场中联想和戴尔的竞争又上了一个新的台阶。 也正因为此，联想和戴尔成为众多商家和有志之士的学习目标和楷模。但究竟学什么?怎么学?《戴尔..
书摘：
书摘
(二)以客户的“什么”为中心 那么，以客户为中心究竟意味着什么?我们认为，企业必须重在坚持客户导向的三大原则。 首先，客户开始主导市场，即客户的需求及变化正在重塑企业营销的商业模式并改变企业的结构。过去你只生产和销售产品，现在需要细分客户，并要吸引和留住客户。过去通过增加产量和新开设公司来实现收入增长，现在需要有能力创造高附加值的服务并提供给客户来实现收入增长。过去仅用每年的收入增长和利润的多少来衡量一个公司，现在还需要提供客户价值的增长和客户的投入。过去投资者仅评估你提供纵向系列产品的能力和获取利润的能力，现在需要评估你与他人合作、共同发展和制造出低价位、高品质产品的能力。 其次，客户关系非常重要，你现在或潜在的客户关系、客户支持率将决定你公司的价值。投资者用两条标准来衡量你的客户资本：一是你的客户关系网的宽度和深度和你尽可能地维护和拓展这些关系网的投入；二是客户资本是所有客户关系的总和——即你所拥有的关系网的数量、深度和质量。其中，关系网的深度和质量以创造利润的能力、客户保持率和关系网的盈利能力来衡量。同时，企业应仔细观察客户的满意程度，注重客户保留率和每个客户的贡献利润，还有客户的忠诚度。企业需要收集、分析客户行为的各种信息，从中找出最具有长远效益的客户。现在和将来的客户数量是企业未来财富的重要指示。 既然现在互联网使客户拥有更多的选择机会和更多的决定权，建立牢固的客户关系就成为了企业实现未来收益的惟一保证，即企业要保持客户的信任和继续输送不断革新的、有价值的商品的能力。企业在核算公司收益时应增加以客户关系质量为核心的收益——客户价值指数。企业应计算每位客户的平均利润、有效客户的数量增长、现有客户优质率以及每位客户的年累计利润，从而得出公司的客户支持率。 最后，客户体验非常重要，客户对你的品牌的感觉将决定他们的忠实程度，即客户的忠实源于消费体验。每一个客户在了解、获得、使用以及与他人分享产品和服务时都积累了经验，消费体验是任何一种品牌的精髓所在。满意的消费体验是建立客户关系的关键因素之一，然而客户的需求越来越多，他们期望企业提供一连串的品牌经验，不论是直接与公司接触或是通过各种分销渠道(如通过独立零售商、小商贩、经销商或经纪人)。客户需要高质量的、可预见的体验并希望接触高品质的产品和服务。 每一个客户群对于客户体验 …… |