如何制定公司战略——管理人译丛

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    一个企业的战略决定这个企业未来的发展方向。企业战略不但指明企业未来几年中的目标市场定位，还指明该企业在市场提供层面和资源层面上的主要竞争优势。制定企业未来的战略是一项重要而又复杂的工作，这也正是本书的核心内容。在对企业战略计划制定做了简短的介绍之后，我们对决定未来战略的所有步骤进行了阐述。战略计划的过程被分为七个步骤，这七个步骤中的每一步在本书中都有详细建议并通过具体的实例加以说明。

    鲁道夫·格里宁，男，1954年生。1984年获瑞士伯尔尼大学工商管理博士学位，曾任瑞士弗里堡大学顾问、成本会计学讲师、弗里堡大学经济和社会科学系主任。现为弗里堡大学副校长、管理学终生教授、瑞士及亚洲战略管理课程主管、瑞士惟一的工商管理杂志“Die Unternehmung”的联合主编。

    本书旨在用最有效的方法和最科学的操作程序制定公司战略计划！
制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。最高管理层的核心任务应该是制定战略。
——世界战略管理大师迈克尔·波特
一个公司的战略决定这个公司今后以什么样的方式开展业务，它们确定在未来几年中公司必须建立和保持的目标市场地位和竞争优势。
——瑞士弗里堡大学管理学院院长、终身教授、博士生导师鲁道夫·格里宁

导言
第1章 战略计划制定的概念
第1节 战略、战略计划和成功的潜能
1.1 战略
1.2 战略计划
1.3 构建成功潜能是战略计划的主要目的
第2节 战略计划制定及其在战略管理中的整合
2.1 战略计划的制定
2.2 战略计划在战略管理中的角色
第2章 战略计划制定的过程及其产生的文件
第3节 作为战略计划结果的战略文件
3.1 战略文件的基本类型
3.2 公司战略文件总汇
第4节 战略计划制定的过程
4.1 战略计划制定系统化的必要性
4.2 战略计划制定过程概述
4.3 制定过程中各个步骤的简要说明
第3章 战略项目策划和战略分析
第5节 项目策划
5.1 为什么将战略计划看做是一个项目
5.2 项目策划内容概述
5.3 确定项目范围
5.4 确定项目目标和边界条件
5.5 决定是否聘请顾问
5.6 确定项目的组织结构
5.7 确定项目的步骤和要点
5.8 做出项目成本预算
第6节 战略分析
6.1 战略计划制定之前先作战略分析的必要性
6.2 战略分析的内容和结论
6.3 战略分析的方法
6.4 战略分析方法的运用
6.5 战略分析的过程
第4章 公司战略制定
第7节 确定战略业务
7.1 作为一个三维结构的战略业务
7.2 两种类型的战略业务
7.3 战略业务范围和战略业务单位的分配格局
7.4 界定战略业务
第8节 用竞争强度模式评估相关市场
8.1 关于竞争强度评估的基本思路
8.2 用五种力量模式分析行业结构
8.3 用战略群体模式分析行业内的结构
第9节 用投资组合的方法决定战略目标
9.1 投资组合方法的基础
9.2 市场增长—市场份额投资组合
9.3 行业吸引力—竞争优势投资组合
9.4 投资组合分析和制定过程
第10节 公司战略制定过程
第5章 制定业务战略
第6章 确定战略实施方法以及评估和核准战略
结束语
本书所用的专业术语
英文参考文献

本书的第一作者鲁道夫·格里宁(Rudolf Grunig)先生是瑞士弗里堡大学(University of Fribourg)管理学院院长、终身教授、博士生导师，并兼任瑞士几家著名企业的战略顾问。. 格里宁教授自1999年以来一直在中国高级人事管理官员培训中心中瑞合作项目管理师资班担任战略管理课程的主讲老师。该项目每一期都根据学员的评估作师资调整，而在几十位任课教师中，他是至今为止惟一一位被保留下来继续任教的教师，可见他所讲授的战略管理不论内容还是形式都是极受欢迎的。两位译者正是在中国高级人事管理官员培训中心中瑞合作项目管理师资班学习时与教授相识，并接受委托将此书译成中文。 这本书的第一版于200..

一个企业的战略决定这个企业未来怎样发展业务，决定在未来的几年中企业的目标市场和企业所必须构建和保持的竞争优势。本书的核心正是怎样制定成功的战略。我们首先对战略计划制定作了简单的介绍，然后阐述了决定未来战略的方法。我们提出了战略计划制定的七个步骤，之后对这七个步骤做了详细的描述并对每一个步骤的制定方法进行了仔细说明。为了帮助读者更好地理解我们所推荐的方法，我们使用了大量实例和案例。. 战略的制定对于中国的企业来说尤为重要： ●随着中国的市场对外开放力度加大，中国的企业必须面对日益加剧的国际化竞争。取得成功和保护国内市场的惟一办法就是制定出线条清晰的战略计划。..

书摘
上个世纪60年代末以前几乎没有把重点放在建立和保持成功潜能的战略
计划上，因而那时的战略计划也就不能很恰当地被称作战略计划。公司可以
做到的长期定量计划是一个对发展趋势的推测和将过去的经验用于对未来的
分析。一个长期的基于对未来进行推测的分析方法的例子是差距分析(gap
analysis)。这种分析方法注重已有的产品和开发中的产品，预测销售额的
多少或能够获得的边际利润。由于产品生命周期的缩短，销售额或边际利润
逐渐趋于减少。将计划中的未来目标与确保公司生存所需要的因素相比较就
可以找到一个关键性的差距。图2—1说明怎样找出这个差距。
差距分析指明了需要缩短的差距，但并没有提供怎样解决这个问题的线
索。如果我们研究一下图2-2中的Ansoff矩阵，就可以看出营业额或边际利
润的差距可以通过以下几种方法来缩短：为现有产品寻找新顾客、为现有顾
客提供新的产品或是为新产品寻找新顾客。但是Ansoff矩阵无法帮助公司决
定这些选择方案中哪一种是比较好的、可以尝试的。
20世纪70年代初，管理顾问们的建议促进了战略分析和战略计划中投资
组合方法的发展。与对未来趋势的分析不同，投资组合方法提供了公司的整
体战略视角。投资组合方法的确定是战略计划制定的第一步。这种方法至今
还被用来决定作为制定公司战略主要因素的业务战略的目标。因此，我们将
在第4章“公司战略制定”中详细说明这个问题。
20世纪70年代末，在投资组合方法帮助下的公司的战略计划开始与单个
的业务战略计划结合起来。制定业务战略的关键问题在于怎样赢得与对手的
竞争。战略计划制定中这第二个阶段的主要倡导者是波特(Porter)，他在“
竞争战略”(Competitive Strategy)中展示了三种可以作为业务竞争战略基
础的一般竞争战略。波特的观点将在第5章“业务战略制定”中详细叙述。
自从80年代中期以来，人们越来越倾向于使用“战略管理”(strategic
management)这个术语而不是“战略计划”(sIrategic planning)这个术语
。不仅在研究文献中如此，就是在商界的实践中也是如此。战略管理的含义
更为宽泛，它涉及的范围远远超过战略计划。战略管理还包括战略实施和战
略控制。内容的拓宽是因为在实践中单纯地引入战略计划往往不能导致公司
业绩的改善。
公司的资源状况在战略分析(strategic analysis)
……