蜕变的蝴蝶——推进学习型组织的4种路径
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内容提要：
本书是国内第一本系统、面全地阐述学习型组织推进的著作。作者在多年咨询实践的基础上，总结出了阻碍学习型组织推进的6大陷阱，并通过正反对照的方式提出了解决思路，直抵5项修炼的真谛。
在对5项修炼精确剖析的基础上，作者创造性地提出了推进学习型组织的4种路径，并详细说明了各种路径的推进方式、步骤和要点。这些理论和方法已经被作者成功地应用于多家客户的学习型组织建设活动，并取得了良好的效果！ 作者简介：
王吉鹏，中国权威的企业文化咨询机构——北京仁达方略管理咨询公司董事长，国内著名管理咨询专家。长期从事组织行为与企业文化实证研究与咨询实践，是国内极有影响力的企业文化实证研究与咨询专家，创建了企业文化全新的实证性的理论体系和建设方法，构建了建设学习型组织的实操性步骤。 服务过的企业有国家电网、中石油集团、中粮集团、中国航油集团、中国长城资产、华电国际、中华通信、中国五矿、中国航天科技集团、中国电子科技集团、中国铁路、等。担任多家管理媒体特约撰稿人，先后发表文章约200万字。主编、主笔的图书有《价值观的起飞与落地》、《从思想到方法——学习型组织创建实务》、《企业文化理念体系构建实务》、《企业文化建设》、《绩效管理》、《薪酬管理》、《职位评估》、《职位分析》等。
编辑推荐：
仁达方略始终用企业的语言，化复杂为简单，我们受益匪浅。
——蒙牛乳业总裁 牛根生 仁达方略让我们真正感受到企业文化是一门科学。 ——华电国际集团党委书记 田沛亭 仁达方略的项目组做了大量的工作，工作严谨、求实，项目成果操作性强，提高了金融街内部的管理能力与企业的整体运营能力。 ——金融街控股股份有限公司总经理 刘世春 仁达方略提供方案的可操作性，是我们在与很多咨询公司接触过程中感受最深的。 ——中国土产畜产进出口总公司总经理 张正明 自咨询合作后，几年来，仁达方略已经成为我们决策所必需的拐杖，甚至可以说是我们的导师。 ——北京建房房地产公司董事长 张笠纯 避开6大陷阱，直抵5项修炼的真谛，4种推进路径，彻底成就学习型组织！ 目录：
第一篇 避开学习型组织的6大陷阱
第1章 是学习型组织，不是组织型学习 组织型学习的泛滥 学习型组织的真谛 第2章 是组织状态，不是组织形式 3种不同组织形式 走出形式化的误区 第3章 是组织整体修炼，不只是个人修炼 个人修炼与组织修炼的关系 组织修炼的5个组成部分 第4章 是内在的修炼，不是形式化的创建 学习型组织没有既定的形式 学习型组织重在内功的修炼 第5章 是长期的修炼，不是短期的跃进 短期跃进的误解 长期修炼的途径 第6章 是打通组织障碍，不是压缩组织层级 压缩层级只是手段 打通障碍才是关键 第二篇 探寻五项修炼的真谛 第7章 自我超越 什么是自我超越 自我超越的反思 自我超越的真谛 第8章 心智模式 什么是心智模式 心智模式的反思 心智模式的真谛 第9章 共同愿景 什么是共同愿景 共同愿景的规划 共同愿景的真谛 第10章 团队学习 什么是团队学习 团队学习的方式 团队学习的真谛 第11章 系统思考 什么是系统思考 系统思考的语言 系统思考的真谛 第三篇 从五项修炼到学习型组织 第12章 诊断：定位组织现状 组织力模型与学习力模型 描述组织现状的14个维度 诊断学习型组织的工具 第13章 流程：导入步骤与任务 导入学习型组织的12个步骤 各步骤的主要活动 导入过程的任务分配 第14章 路径：化蝶一样灿烂 路径1：一个职能——一项修炼 路径2：一个职能——五项修炼 路径3：全部职能——一项修炼 路径4：全部职能——五项修炼 第15章 选择：4种路径分析 难度与风险分析 推进路径的选取 第16章 评估：体系、方法与渠道 评估体系的确立 评估方法与工具 沟通与反馈渠道 第17章 指标：学习、成长与研发 学习指标集 成长指标集 研发指标集 第四篇 A公司诊断实录 第18章 项目背景 行业特性 企业背景 第19章 组织现状分析 发展战略分析 业务流程分析 组织结构分析 责权体系分析 人力资源分析 企业文化分析 系统分析 第20章 推进管理 推进原则 推进步骤 推进要点 推进辅导 保障措施 第21章 推进效果评估 评估结果 组织变化 附录1 学习型组织培训方案 附录2 常见的9个系统基模 参考文献 书摘：
书摘
学习型组织理论自20世纪90年代初传人我国，自此掀起了一场创建学习 型组织的热潮，大批的企业、政府、机关、社区陆续开展了创建学习型组织 的活动，据不完全统计，我国有近50个城市宣布创建学习型城市，近百个单 位宣布建立学习型机构。 学习型组织的热潮，早已经跨越了企业等经济组织，席卷了一切组织。 联合国曾经专门为此下文推荐，而中国政府在一些报告中也强调，要增强学 习型能力，建立学习型组织。 但是，在这些热闹场景的背后，是认真思考的缺失，是真心实践的缺失 。在企业管理领域，大概没有哪一门学问像学习型组织这样，面临着理论与 实践之间的巨大脱节。很多理论听起来都对，读起来令人振奋，甚至有些令 人回味，但合上书本，如何将这些理论付诸实践，眼前却变得一片迷茫。 组织型学习的泛滥 关于学习型组织的概念，大家自然都耳熟能详：学习型组织的本质是组 织具有自我学习的能力，能够面对变化的生存和发展环境做出调整，适应环 境的要求，使组织继续发展壮大。但是，在使得组织具有学习能力的过程中 ，或者说在创建学习型组织的过程中，却经常出现将学习型组织等同于组织 型学习的误解。 1．组织学习倾向 在我的咨询实践中，常见的创建学习型组织的方式，是由组织的领导进 行管理，要求各个部门每月、每周甚至每天都要抽出一定的时间在一起学习 ，在学习之后提交学习心得，以考察学习的效果。除了大家一起自我学习之 外，很多组织还从外面请一些专家，组织员工参加不定期的培训，随时抽调 员工进行学习训练，用固定培训和临时培训相结合、组织内讨论和组织外专 家辅导相结合、上级强调和自我约束相结合的方式，希望可以实现学习型组 织建设。 每当看到那些领导把我当作学习型组织的专家，把自己组织如此创建学 习型组织的方法跟我强调的时候，我总是觉得很悲哀。虽然这样的学习和培 训会有一定的功效，但是，对于创建学习型组织而言，这是一条彻彻底底的 弯路，是毫无疑问地走错了方向，最终的结果，不过是花了很大的成本，追 赶了一次时髦，员工留下了一大堆不再可能使用的资料，而于企业的经营管 理毫无帮助。 很多组织之所以用组织学习代替了学习型组织，是因为他们望文生义， 看见学习型组织，就想当然地认为是谈论学习方法和学习意义的理论， …… |