和君创业深度营销观点

    本书所阐述的深度营销理论，是和群创业营销顾问公司的核心营销理念和咨询工具。深度营销理论基于现代产业分工与价值链协同竞争的战略高度和视野，全面提升了现代营销观念，形成了风格独特的营销理论体系，并充分结合国内市场竞争的特点，发展卫整套犀利和实用策略和方法。经过近二十年的咨询研究的提炼和几十家企业的市场实践的检验，深度营销理论已更趋完善和有效，使得该咨询团队有足够的信心和能力率先打破行规，向客户承诺：“先服务后收费，不满意不收费”！

    销售收入徘徊不前，销售费用持续上升，渠道冲突恶梦不断，如何摆脱营销困境，深度营销可以为您指点迷津！
　　深度营销是一套基于整体竞争的营销理念，它最早由中国本土最大的咨询企业——和君创业所提出和推广，其核心思想是：从全新的视野和产业的位势的高度，重新审视营销的本质，凭借以整体竞争观为基础的竞争战略，以区域第一为目标的市场策略，以全程控制为特点的管理模式实现营销的全方位突破。目前，这套营销理念已被成功运用于TCL、白沙集团、乐百氏、美的电器、欧普照明、步步高集团、新奥集团、奇正藏药等几十家企业。
　　本书精选了和君创业近年来关于深度营销模式的几十篇文章，它们都发表在不同的营销专业刊物杂志上，并以实践性和可读性性为特点，现按照阅读理解的秩序，分四个专题进行了整合。一书作为《和君创业营销咨询丛书》的第一本，反映了深度营销模式的原创思想和理论体系，并结合具体案例介绍了系列的策略方法和实用技巧。

    程绍珊，资深咨询师，科班出身的营销实战专家，现为北京和君创业营销顾问公司董事长。 　　专注于营销管理咨询领域，对中国企业的成长和市场竞争有深刻的理解。基于“深度营销”理念和方法，其领导的咨询团队所服务的客户遍布多个白热化竞争行业，咨询服务价值得了客户的一致认同，口碑甚好。同时，作为北大培训中心、清华继续教育学院等多家著名培训机构的特聘教授，活跃在国内营销培训的讲台上。 　　凭借深入的市场实践、扎实的理论功底和犀利的结构思维，成为多家一流专业杂志的顾问和特约专家，勤于笔耕，常年撰写高水平的专业系列文章，被评为《销售与市场》杂志创刊以来的十佳作者。

第1章　决定营销成败的关键
　导读
　高度决定思路——论营销思维的层次
　结构产生力量——解读营销模式
　尝试营销模式——放大营销链的效能
　区域市场第一——精耕细作的方法与能力
　没有赢者的博弈——点评“格力”与“国美”厂商冲突
　相关链接1　基于产业价值链的竞争
　相关链接2　争夺产业链
第2章　策略精准才能制胜市场
　导读
　策略精准才是提升销量的前提
　发展性市场如何提升销量
　利基市场如何提升销量
　竞争性市场如何提升销量
　市场策略的动态组合
　二、三级市场的整合营销传播
　让促销既见利见效，又具战略意义
　决胜在终端之外的促销组合
第3章　锻造营销价值链
　导读
　营销链的构建与管理
　掌控终端，有效销售
　营销链中的经销商
第4章　高效组织是深度营销的基础
　导读
　理性认识组织的执行力
　突破区域市场深度营销的瓶颈
　客房满意源于高能力的员工
　客户顾问队伍的打造
　绩效导向的营销组织管理
　营销组织的绩效管理
　营销职能部门的绩效管理

五年前有幸加入和君创业研究咨询公司，开始了营销管理咨询的职业生涯。记得上班第一天的业务培训就是讲深度分销(培训讲义和案例说明用的是一个客户的内部资料)，并被告知这是公司营销咨询业务的主要模型和核心竞争能力，成功地为家电和快销品行业中的许多著名企业导入过，并取得了很好的市场业绩和客户反响。但我当时并没有感到多么的神奇。在进入公司以前，我在国内市场上摸爬滚打了近十个年头， 自认为多少还有点鉴别力吧，带着这种自信，跟着和君创业研究咨询公司的前辈开始了职业营销咨询师的生涯。. 但当我尝试着用深度分销模式去思考和解决客户营销问题的时候，所遇到的问题使我一遍又一遍地..

书摘
优化营销链——经销商区域的合理调整
有了科学的区域划分方案后，更为重要和困难的是如何在原来的区域划
分基础上进行合理的调整，尤其是涉及对部分经销商的区域的调整往往是其
中的难中之难。作者在多年的营销管理咨询过程中，经常遇到企业在进行市
场区域调整时，由于经销商导致激烈的冲突，不但设想的市场区域未能调整
到位，而且造成分销网络的混乱和销售的严重下滑。
在此，我们将结合管理咨询中的实践案例对这一问题进行具体的探讨。
我们认为，要合理地调整经销商代理区域，必须首先明确我们调整的原因、
目的和实施的原则及策略。在市场区域的调整中，涉及经销商代理或经销区
域需要调整的一般原因和目的为：
一、适应企业发展战略和营销政策的调整
多数企业在市场开展开拓初期，由于产品处于导入期，品牌远未树立，
自身的销售队伍和网络未成熟，加上市场开拓经验缺乏以及广告促销资源投
入不足等各种原因，往往借助经销商的网络和资源，采用独家代理方式，以
激励和赢得经销商的合作。随着产品的不断推广和市场的成熟，企业希望提
升品牌，推广新产品，进一步扩大市场份额，巩固竞争优势，实现可持续发
展，而此时的经销商往往是利用其独家经销的垄断地位，求利不求量，追求
短期利益最大化。于是企业希望加强市场掌控，或采用多家经销商分销，或
自建营销网络体系等，对原有经销商的市场区域进行重新调整。
二、适应市场需求和竞争规则的变化
由于消费者需求的不断提高和理性化，要求企业提供的不仅是产品本身
，还要有贴心的服务和技术的支持等，即所谓的系统解决方案。这使得以往
习惯简单“低价进、高价卖”的经销商难以满足；同时市场竞争的进一步升
级，也不是经销商个体的资源和力量能够把握和应对的，于是众多企业往往
要求经销商提升职能和服务，缩小经销区域，进行市场的精耕细作。同时企
业也派出销售人员协助和加大支持力度等，更多地参与区域市场的运作。
三、适应渠道结构变化，尤其是零售终端的业态变化
在核心市场上，由于现代化大型连锁零售终端的兴起，加剧了分销渠道
的市场集中度，使得厂商博弈出现“店大欺厂”的趋势。众厂家或主动、或
被迫加大投入，越过原有的经销商，直接与那些零售巨头合作，导致必须对
原有经销商的市场区域进行适当调整。
四、适应各经销商发展的不均衡，维护区域市场秩序
即使以上的情况都不发生，由于各级经销商的发展速度不同，也会导致
企业对原有的市场区域划分进行调整。如二级经销商的快速发展和壮大往往
会越过一级经销商，要求从厂家直接进货和获得其原有区域的独家代理权。
再如同级的经销商之间，由于各自发展情况不一样，一些发展较好的经销商
要求更大的市场区域；而那些发展较慢的，则无法有效覆盖原有的市场区域
。企业往往需要及时地进行调整，使得区域市场的容量与经销商的分销能力
之间实现动态平衡，保证市场效率的最大化，也能从根本上管住那些头痛的
“窜货烂价”现象。
只有明确我们对经销商市场区域调整的目的和动机，结合上文所提及的
相关原则，才能设计出适当的实施步骤和具体方法，下面结合某饲料企业对
市场整理的案例进行一些探讨。
使用某饲料企业的饲料的X县和Y县是养殖密集区，分别由A经销商和B经
销商进行代理经销该企业的饲料产品。这两经销商与该饲料企业有多年的合
作关系，并同时发展起来。在产品刚刚投放市场之际，由于市场发展较快，
而企业营销力量比较薄弱，由两经销商自由发展，进行市场开拓。因为饲料
的赊销方式，两经销商依靠“信誉链”构建起来的分销网络没有规划，结果
实际覆盖的市场区域犬牙交错，相互渗透。前期市场快速膨胀，竞争环境较
为宽松，倒也相安无事。但近年来市场不断成熟，竞争日益白热化，冲突严
重，经常出现“窜货乱价”现象，导致经销利润减少；竞争对手也乘虚而入
，瓦解下游终端网络，由于“手心手背都是肉”，该企业非常头痛。
2001年时，该企业新的营销部经理走马上任，决定进行市场区域的重新
规划，严格区域划分，主要目的是维护价格秩序，加大市场掌控和用户服务
力度，打击竞争对手。采用的办法是A经销商必须在X县内分销，B经销商必
须在Y县内分销，对于现有交叉的网络内客户进行交换，否则进行相应的处
罚等。经过两个月的实施，结果是主力产品的市场价格得以稳定，但销售量
却大幅下降。该经理下去一调查，发现原来经销商是“上有政策，下有对策
”。例如A经销商认为，B转给我的客户要我赊销(因为原来B是给其赊销的)
，我无法信任，而在Y县的老客户也得不到B的赊销，还要向我进货；而厂家
你又规定我只能在X县销售，我干脆再经销一个其他厂家的产品，只在X县销
你的，向Y县的我的客户销另外一家的。所以，分销网络减少了，销量自然
下降了，该经理简直郁闷坏了，没想到整理市场反而给竞争对手更多的空间
了。
后来在咨询专家的建议下，该经理修正了区域整理的方案，并重新调整
了实施步骤和方法：
首先，对两个经销商市场区域进行进一步合理划分。由过去简单地按行
政区域的划分，转变为按以现有经销商的各自的核心区域为中心，以实际覆
盖能力和客户结构为标准，进行区域划分，使需要交换的下游客户数量最少
化的同时，做到分销能力与市场容量的平衡。
其次，严格规定经销商必须放弃其他竞争对手的产品，严禁“窜货乱价
”。实行多品种策略，实际操作中将市场分为核心区域与辐射区域，各经销
商在各自的核心市场内只能销售主力产品，辅助产品可以在交叉的辐射区域
内销售。
再次，配合以综合措施积极引导，逐步调整到位。如对各自核心市场内
的下游零售终端进行对口进货的补贴、(如异地进货则无此激励)、对主力产
品进行用户定点购买性的促销(如用户购买本区域内的主力产品可以有优惠
等)和经销商进行“窜货”的专项监督和奖罚管理等。通过引导用户、终端
和经销商的购销行为，逐步实现区域划分的调整到位。
最后，采取积极的市场促销和服务支持措施，如加大市场宣传、完善售
后服务、派出客户顾问式的业务员和技术服务员等，鼓励经销商在各自的核
心市场内精耕细作，提高经营水平和综合服务能力。所以，有时尽管可能“
耕地”相对小了，但“亩产”的提高，也使得总的销量大幅提升。
经过两个月左右的实施和推进，不但市场区域得到了合理的划分，而且
销量也有所提高，经销商分销效率得到提高，经销利润得到保证，可谓皆大
欢喜。
P.140-143