本书主要是为了提高管理人员的财务决策管理能力与理财能力，从而提高企业的竞争力，完成企业的财务目标与价值目标。
本书从企业经营和财务经营的角度研究财务管理与企业长期获利能力的相关性。通过对企业经营管理中出现的大量财务管理错误进行分析与解剖，使管理者们更加清楚地了解财务经营管理知识，建立符合企业经营战略的财务管理思想，并能游刃有余地运用于企业经营管理之中，明确提出各级管理者在财务管理中的角色定位，以及各种便于管理者操作的财务管理工具，从而利用财务管理思想改变和提升经营管理策略的有效性，最终提升企业综合竞争能力。
本书将带您一步一个脚印走完财务管理的完整经营管理思想，向您传授一名并不具备财务知识和财务管理经验和管理者所需的财务管理新思想和新知识。
卷土重来--经营财务管理之道
内容提要 ：
编辑推荐 ：
一个企业的失败往往是由财务管理的不完善而导致的，而恰恰这个问题未能引起投资者和管理者的高度重视。衷心希望企业管理者能沿着“财务管理是企业管理的中心”这个指导思想来提升企业的盈利能力和竞争能力，卷土重来。
此书的目的是告诉那些仍未建立起卓越财务管理和优秀理财文化的企业：财务管理是企业管理的精髓，现金流管理是企业管理的命脉。离开这些核心管理理念，企业就会处于风雨飘摇之中，最终丧失生存的机会。 作者简介 ：
杨和茂，1968年出生于江西临川，知名财务管理咨询专家、职业培训师，中国注册资产评估师、高级会计师，中国注册资产评估师、高级会计师，2002年获中山大学在职工商管理硕士学位。
现任广州市指数财务咨询有限公司总经理，中山大学、华南理工大学、香港工商管理学院高级客座教授，中国电信卫星城特邀教授，美国注册物流师协会、中国信息产业部特邀高级培训师；兼任EIM管理咨询等数十家国内外知名管理咨询机构高级培训师和高级顾问。常年担任数十家大型企业集团高级财务顾问。
曾为广东电力集团、广东新南方集团、广东美的集团、广西西麦集团、广东佳宝集团、首钢总公司、广州科立通用电气、广州雅宝印花有限公司、广东朗捷体育用品有限公司、Z2服饰、澳门NOKE等企业提供过战略、财务和人力资源管理的咨询与服务；并为中国移动、中国电信微波局、广东电力集团、广西电力集团、广东美的集团、广东太阳神集团、奥托昆普中山铜管、广东外经委、广东天贸南大集团、广州白云电器、统一集团、广州国光电器、广东新南方集团、江苏万力股份公司、南方电网超高压公司、广东德赛集团、中山大学CFO班、中山大学EMBA班等企业机构做过财务管理专题培训。
目录 ：
前言
第一章 慧眼识金术——现代财务知识梳理 财务总监、会计经理与财务经理角色定位 从利润角度看现金流量 谨防“盈利性破产” 不安全的“酸性比率” 掀开“财务报表的黑纱” 库存中的“压力法则” 财务风险的“催化剂”——应收账款 利润“隐形杀手”——雇员流失 会计评估指标——“没落的贵族” 第二章 失重平衡术——企业业务与财务关系协调 业务与财务冲突管理 正确解读财务工具 科学设计财务目标 中高层管理者理财角色定位 利用“利润轮盘”协调业务平衡 利用价值管理“梳理”业务 财务指标与业务关系 产品生命周期与财务报表分析 财务风险与企业业务 业务与OBM、EVA的关系 从“财眼”看经营企业 企业快速发展中的财务分析 第三章 盲区识别术——鉴别财务报表真假 财务报表与价值分析 通货膨胀与公司业绩评价 产品生命周期与财务报表分析策略 缺乏诚信的ROE 仔细甄别盈利性收益謴和市盈率 熟悉国际间的会计差异 …… 第四章 制胜法宝术——战略预算管理 战略预算管理概述 战略预算的基本原理 建立完整的战略预算管理模块 战略预算管理的内容 法律对战略预算管理的影响 …… 第五章 风险鉴别术——现代投资管理策略与方法 第六章 极速追踪术——资本运作准备好了吗 附录一 资本运作案例 附录二 会计英汉词汇对照表 前言：
企业的终极管理目标是企业价值最大化。.
中国企业目前的现状，主要是财务管理与经营管理之间存在着许多不可逾越的鸿沟，结果往往是企业短期效益良好，长期盈利能力很差。目前管理者普遍的遗憾是：生产经营管理策略未能与财务价值最大化进行很好的衔接与平衡，导致企业的各项管理决策往往与预期投资者的愿望背道而驰，从而损害公司(或股东)的利益。
笔者长期以来主要致力于解决管理者从企业经营管理转向资本运营管理的困惑，致力于为企业创造长期价值。
企业竞争力的核心是人才，企业管理的核心是财务管理，尤其是当企业渐具规模、竞争市场开始由局部转变为全局时，企业不可能偏安一隅，必须面对激烈和..
书摘：
书摘
利润“隐形杀手”——雇员流失 1.美国管理学会，(AMA)报告显示，替换一名雇员的成本至少相当于其 全年薪酬的30％；对于技能紧缺的岗位，此项成本相当于雇员全年薪酬的1. 5倍甚至更高 “我们公司似乎陷入了一个循环——不断有人离职，不断地招聘。在几 百人的公司里，一年以上的员工绝对是老员工。”负责人力资源的李先生任 职上海一家知名的医药销售公司，“营业状况非常好，但利润总是不理想。 ”李先生说。这个循环始于一年前公司总经理的更换。 2.雇员流动成本 该公司现任总经理不是不清楚公司频繁的人员流动，但他的口头禅是： “他们喜欢走就走吧，这样的人一抓一大把!”当笔者与他讨论公司为什么 不挽留这些员工时，该总经理没有直接回答笔者的问题，他说这些员工又不 是特殊的人才，不值得花这么大的精力。当笔者继续询问员工们为什么离开 时，他说这是“员工自己的原因”。 “这是他们没有认识到雇员流动暗藏着巨大的成本及其对公司利润的损 害。”说起类似的案例，意大利默洛尼卫生洁具(中国)有限公司的人力资源 经理丁亚铭有极为深刻的理解，他甚至为此做了相当深入的研究。 当很多HR经理感慨在公司中不受重视的时候，丁说他“掌握了与老板对 话的要领——让老板知道HR创造的利润所在，即使HR不是直接的生产部门” 。他向笔者介绍了如何说服老板给打算离职的员工加工资的例子。意大利默 洛尼公司是世界知名品牌阿里斯顿的拥有者，1996年进人中国并在无锡设立 生产基地。丁说，有一个在默洛尼工作了两年的生产工人提出加薪要求，并 声称如果得不到满足便要离职。丁根据该员工的过往业绩确定了可以加薪的 幅度后，向总经理汇报这件事情。 “总经理起先是不同意的，说这样的员工再找一个就是了。”丁回忆说 ，老板总是不喜欢提出加薪要求的员工。但丁仔细地为老板算了一笔账：该 工人的平均月工资是800元，而市场上可招聘的熟练工的起始工资是1000元 ，可是根据该员工的情况在800元的基数上加50—100元就可以使该工人安心 地工作下去，这显然比招聘一个新员工划算。 好处不仅仅如此，免去招聘新员工还省去了一项招聘费用和培训费用， 同时必须注意的是，该员工继续稳定地工作避免了因员工主动离开而带来的 隐性成本——员工离职对在职员工的工作效率总是有影响 …… |
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