成功企业13大赢利模式——红沙发生活馆

    我们知道：竞争市场中有四种处于不同地位的企业，他们是市场体育场者、市场挑战者、市场追随乾、市场补缺者。显然，不同的市场地位决定了他们应采取不同的赢利模式。本书正是从这四个角度归纳总结出了13种赢利模式。这13种赢利模式包括：产品金字塔、行业标准、利润乘数、抢占先机、差异化构建、战略联盟、大客户发掘、跟进尾随、虚拟经营、专业聚焦、乘隙插足、利基生存和（鱼印）鱼共生模式。这些模式是目前企业经营中最重要，也是最有价值的一般性赢利方法。13种赢利模式既揭示了企业赚钱赢利的思路，也告诉了我们一些极其明显而又十分关键的经营管理原则可以说，正是这些原则决定了商业的成败。本书能过对市场及企业赢利模式与方法，帮助中国企业全面了解和掌握企业赢利的命门，从而达到持续赢利的境地。
本书不仅对各种赢利模式设计进行了理论介绍，更是提供了大量的赢利模式设计和实践指导、经典案例。本书适合企业中高层管理者、创业者、管理学习与研究人士、管理咨询从业人员以及对赢利模式设计感兴趣的读者。我们相信，本书必将成为公司赢利模式设计方面的经典读物。

    谢文辉，男，32岁。北京工商大学国际化经营管理方向硕士研究生。从教多年，三年IT媒体工作经验。五十多篇文章发表于《经济月刊》、《互联网周刊》、《中国电子商务》等经济期刊。已出版作品包括：《卓越管理——跨国公司十大管理范式》、《卓越营销：跨国公司十大营销模式》、《成功营销：65个经典营销寓言故事》、《智慧管理：60个经典管理寓言故事》、《管理者定律》、《由此走向优秀》、《加入WTO中国前沿问题分析》等十余本经济管理类著作，其中多部作品成为热点畅销书。长期致力于行业经济、跨国公司管理思想和营销模式研究。

    你可以对任何事情不感兴趣，但你不能以利润不感兴趣；你可以任何事情都不做，但对设计赢利你不得不做。
这是一个赢利至上的时代，在这个时代里，谁能持续获得比同行更高的利润，谁就是真正的赢者，所以我们需要一个有效的赢利模式，让我们的希望变成现实。
——日本日产汽车公司CEO戈恩·卡洛斯
调查显示：在创业企业中，因为战略原因而失败的只有23%，因为执行原因而夭折的也只不过是28%，但因为没有找到赢利模式而走上绝路的却高过49%。
有一个问题让人苦苦思考，以至于焦躁不安。这个问题就是利润。它今天在哪里？它如何产生？它明天将出现在哪里？二次创业创什么？企业生存与发展的首要根基是什么？如果企业不能正确地回答这些问题，许多努力将会付诸东流！
——可口可乐首席执行官罗伯特·郭思达

前言：赢利模式——微利时代的赢家法则
第一篇 实现持续赢利之道
一、发掘利润区：寻找利润原与利润点
赢利，从改变规则开始
发现“隐藏”的利润
五种生存空僮
二、拧干毛巾：最大化降低成本
把成本看成魔鬼
成本管理的战略坐标
经典案例：丰田的疯狂“成本杀手”
三、创建赢利基石：精细化管理的制度与文化
“管理精细化”消除利润黑洞
利润依赖每一位员工的意识
经典案例：百安居——节俭的精细化哲学
第二篇 市场领导者的三种赢利模式
赢利模式之一 产品金字塔模式
模式分析：多品类产品围歼市场
经典案例1：斯沃琪，三层金字塔构筑手表王国
经典案例2：欧莱雅12骑士的国际化生存秘言
关键提醒：构建和谐的品牌矩阵
赢利模式之二 行业标准模式
模式分析：牧师标准者得天下
经典案例1：格兰仕，让技术标准当家
经典案例2：高通的生存方式，从市场垄断到标准垄断
关键提醒：企业应该有专利战略眼光
赢利模式之三 利润乘数模式
模式分析：让利润放大N倍
经典案例1：迪斯尼“轮次收入”模式揭密
经典案例2：盛大泡泡堂衍生泡泡糖
关键提醒：让自己别具一格
第三篇 市场挑战者的四种赢利模式
赢利模式之一 抢占先机模式
模式分析：得先机者得厚利
经典案例1：哈默“先人一步”的投资智慧
经典案例2：九阳豆浆机先到先得
关键提醒：领跑，还是跟随？
赢利模式之二 差异化构建模式
……
赢利模式之三 战略联盟模式
赢利模式之四 大客户发掘模式
第四篇 市场跟随着的三种赢利模式
赢利模式之一 跟进尾随模式
赢利模式之二 虚拟经营模式
赢利模式之三 专业聚焦模式
第五篇 市场补缺者的三种赢利模式
赢利模式之一 利基生存模式
赢利模式之二 乘隙插足模式
赢利模式之三 （鱼印）鱼共生模式

五种生存空间
美国著名管理专家彼得·德鲁克在《管理——任务、责任、实践》一书
中曾指出：企业的成功依赖于它在一个生态领域中的优先地位。他又在《创
新与企业家精神》一书中正式提出“企业生存空问”概念。选择“企业生存
空间”的经营领域，实际是要垄断市场中的某一个小领域，使自己免受竞争
和挑战，在大企业的边缘地带发挥自己的独到专长，争取在一些特殊产品和
技术上成为佼佼者，逐步积累经营资源，寻找机会，以求发展。为了获得经
营资源的相对优势，企业选择经营领域的原则应是谋求企业生存位置。
美国另外两位经营学专家保罗·索尔曼、托马斯·弗里德曼在《企业竞
争战略》一书中，提出了一个与“企业生存空间”含义相近的概念：生态空
间。他们认为，企业间的竞争恰如自然界中不同生物物种之间的竞争，弱者
之所以能够生存繁衍，是因为它们与强者的生存空间不完全重合，即有各自
的“生态空间”。我们认为，适合企业生存与发展的经营领域主要有五种，
即企业的五种生存空间。在这五种生存空间中，企业可以很好地找到自己的
赢利模式。
1.自然生存空间
为了获得超额利润，追求“规模经济性”，大企业一般采用少品种、大
批量的方式，这就自然为中小企业留下了很多大企业难于涉足的狭缝地带，
我们称这些经营领域为“自然小生位”。常见的自然小生位产品特点是：第
一，市场规模较小，对大企业来说生产价值不大的产品；第二，大企业认为
信誉风险大的产品；第三，属于多品种、小批量生产方式的产品。很多中小
企业正是选择自然小生位投入经营资源，在与大企业不发生竞争的情况下成
长起来的。例如：莱芜市一位农民企业家在进行市场调查时发现，天津虽是
全国有名的“布窝子”，轻纺工业十分发达，但产品主要是向高、精、尖发
展，微利低档棉布无人问津。但天津也有低收人群众，需要低档布料，就是
其他消费者也需要一定数量的低档棉布做窗帘布、衣服衬里、被里子等，还
有许多老年人依然保持着穿布衣的习惯。于是他组织本厂大量生产低档棉布
向天津市场推销，很受欢迎。又如，北京开关设备厂是个集体小厂，他了解
到全国6家制造电器控制设备的国营大厂基本上占领了全国市场，但它们不
生产数量少、规格杂的非标准型电器控制设备，有这种需求的用户跑遍全国
也找不到制造厂家。另外，这些大企业采用年度订货的办法，一些一时急用
设备的用户也难得到满足。因此，该厂以生产非标准电器控制设备作为本厂
的服务方向，制定了“大 ……