首席执行官——战略制定与组织设计
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内容提要：
对许多企业来说，设计组织模型是为了实现操作上的最优化，而为此设计的组织模型却与战略目标相冲突。过于简单的组织模型无法同时实现短期目标和中期目标。经理不能共享相同的决策标准，而这样可能会妨碍经济成功。
综合性管理必须为战略的独特性创造条件。提高组织内部的常识水平和使用相同的组织行为语言，能为战略目标的实现提供一套独特的方法。所以，经理人员和总部应负责解释认知的优越性。他们可能构建或破坏有价值的无形资产。由两位著名学者撰写的这部专著，在人们经常忽视的问题上做出了突破性的理论与实践贡献。 本书运用扎实的企业管理理论为指导，对企业经营者如何制定战略，以适应２１世纪企业多变复杂的社会环境和国际经济环境的变化，提出首席执行官如何有效管理、预测风险，作出决策。书中运用大量的实例，讲述了具有影响力的企业如何才能像一台永不固定、不断进化的复杂机器，成为绩效的主要推动者。全书包揽了所有首席执行官面临的问题，探讨了如何使企业在短期内获得成功又避免陷入困境的方法。 作者简介：
克洛德·米肖，法国INSEAD商学院的经济学教授，法国丹枫白露CEDEP的总理事。作为一位行政教育设计管理程序的最主要的专家，他与让-克洛德·汤尼格一起就许多问题进行了探讨，如企业怎样才能在过度竞争环境中保持发展，总部和企业的CEO应该怎样管理围绕经营单位构建的企业等。
编辑推荐：
对于希望了解和把握21世纪企业复杂性的人士来说，本书是一本重要的必读之书。本书在坚实的理论基础上，就什么是有效管理、经理人员应该如何应对复杂的环境提出了一种新的视角。自治化、交叉培育、风险承担、网络、应急措施和意义构建是米肖和汤尼格在这本开创性著作中为复杂企业提出的新的座右铭。因此，企业领导人和学者不可不看。
——Ramond-Alain Thietart，巴黎Dauphine和See大学教授；管理研究所研究员；国际战略管理协会会长；《管理科学》的前任总编 米肖和汤尼格的这本著作具有里程碑意义。它不是什么诀窍、现成的工具或过于简单的信息。它强调指出，总经理的职能具有认知缔造者职能的性质。本书用典型的例证说明，具有影响力的企业如何才能像一台永不固定、不断进化的复杂机器，成为绩效的主要推动者……读这本书就知道了！因为你将了解你的竞争对手——你自己的公司——以一种新的眼光！ ——Henri Lagarde,Royal Canin执行主席 本书让人耳目一新，它促使读者对战略与组织相遇时出现的问题与矛盾产生质疑，并由此对战略进行再思考。本书的分析建立在充分的社会科学理论基础上，对于经营组织战略的人士来说是一种有价值的投入。 ——英国沃里克商学院David C.Wilson教授；《组织研究》编辑 本书包揽了总经理面临的任何主要问题。如何使企业在短期内获得成功又避免陷入现在方法的困境中？如何在今天的企业构建共同身份？如何把组织与认知优越性当作一种竞争性资产经营？我认为本书的出现是现代管理中的主要事件。 ——lgor Landau，万安特管理委员会主席 目录：
前言
第一章 赞美复杂性 1.1 在一个并不简单的世界里怎样使事情简单化 1.2 组织简化的优点与不足 1.3 为什么混合模型能提供优势？ 1.4 控制复杂性 1.5 共享的组织行为语言 第二章 建立管理与战略之间的桥梁 2.1 实践战略愿景并非易事 2.2 当目标与行动之间出现的差异致命时 2.3 即时垄断租金与未来垄断租金 2.4 更新的需求 2.5 当需要综合解决办法与复杂组织模型时 第三章 组织系统 3.1 把分享共同知识当作一种协调机制 3.2 战略选择 3.3 组织模型 3.4 更新的动力 3.5 认知系统与混合模型协调一致 第四章 作为企业重要资产的认知 4.1 共享关系 4.2 行为的阐释 4.3 语言的界定 4.4 什么语言是禁止的 4.5 组织中语言的作用 4.6 相互理解的重要性 4.7 内部语言和外部语言 4.8 预见性 4.9 共同的知识 4.10 社会化的信任 第五章 Agro：转型中的企业 5.1 面临过度竞争的跨国企业 5.2 行动中的共享认知：积极要素小组（AIG） 5.3 工作中的认知不连续性 第六章 管理的调整 6.1 处理矛盾 6.2 确立行动原则 6.3 原则是不够的 6.4 违反还是妥协？ 6.5 导致矛盾结果的行为？ 6.6 复杂性的两难困境 6.7 当认知变得混乱 6.8 同时执行两个或三个组织模型 6.9 高层的噩梦 6.10 对运气的信赖 第七章 总部的角色 第八章 Cosmophar：默认积累的范例 第九章 管理与战略在何处彼此增强 附录1 如何观察和分析行为语言 附录2 Agro企业中总部与部分之间的职能分配 附录3 AIG的简化组织图 参考文献 前言：
本书是作者在讲课和研究咨询中，通过与大型组织及其总经理和员工之间进行直接的，通常是日常的接触，有幸长期积累起来的经验总结。
企业倾向于遵循相同的发展模式，并乐于接受相同的形式。因此，企业之间几乎没有什么差别，企业报告看上去也没什么区别。任何试图突出差别或特征的行为都可能遭受惩罚。.
企业也可能经常忽视或忘记这一事实，即企业也是精神共同体。例如，最高董事可能过分强调人基本上受经济机会主义和自身短期利益所驱使这一思想。他们没有注意到，作为人类社会组织的成员，雇员和经理人员也为情感所驱使，如享有共同的身份或承担长期集体冒险事业以及共同的价值观与准则。当短期主义与绩..
书摘：
书摘
4.10社会化与信任 采用相同的行为语言，合作者能借以使用相同的词汇甚至相同的范例， 这都是非常有用的也可能是必要的方法，但这绝不是所需要的一切。要让一 种互相连接的公共知识变得根深蒂固必须具备另外一个当前因素，即A必须 知道B知道A。 这种条件不能通过技巧发展，如在管理学院的持续训练中得到的技巧， 不能从工作环境外获取的经验中发展而来。这种条件的获取要通过其他向量 ：与他人关系的紧密性与相互经验的持续性。人与人之间的紧密关系与专业 上的连续性不断表明，工作的地点和解决问题的过程是学习和共同建设的起 点。 换句话说，共享知识的形成不是因为集体疗法，也不是因为同时处在某 种社会环境(一起用餐或分享相同的情感)中。在工作之外一起管理的共同经 历和问题与工作背景几乎没有任何关系。为什么?因为该背景把实际上分不 开的两个侧面——社会化和团结一致分离了。团体运动实例强调了这种理论 。 美国足球运动采用的组织模式很少使用外部语言。在定位比赛和比赛的 不同阶段，许多职业球员通过一系列的给人印象深刻的不连贯事件互相联系 起来，但这种联系仅能持续几秒钟。在比赛的多次中场休息中，教练要详细 地说明在下一场比赛中完成的细节。队员们很少或者根本没有即兴发挥的余 地。 橄榄球、足球和篮球等球队比赛都保持着很强的连续性。但这些球队运 动项目遵从的模式却完全不同。关于运动项目的目的，有种有些难以捉摸的 现象，即由多个运动员充当运动场上的评议员。这是团队(团队只不过是能 一次性替换的个体的集合)追求的共同目标，特别是依赖不断变化环境以临 场发挥方式追求的共同目的。这种临场发挥不是一种随意行为，而是一种艺 术，一种在共同的基本原则基础上集体创建适合特定环境变量的艺术。比赛 时紧靠队友本能地发觉自己的处境或者预测队友将做出的行为或动作是共同 知识资产的例子。 在某个特定时刻，市场中的最佳团队并不是最佳个体的简单相加(职业 篮球的全明星赛遵循这条路线)。球队通常有一段很长的历史j在成名之前， 球队已经成立了较长时间，而且球队的球员很少调整。团队现象出现在工作 经历中，包括暂时的挫败。团结一致能增强社会化。所以，教练也尽可能长 久地保留相同的球员。虽然教练没有给球员详细的指示，但教练必须保证球 …… |