管理突破

    本书作者朱兰博士是举世公认的20世纪最伟大的质量管理大师，他的贡献和地位没有人可以取代。这是一部管理学名家经典之作，作者有着自己严密的论证过程和经典的结论。《管理突破》一书体现了他在现代管理方面的思想精髓。在这部著作中，作者提出并系统地回答了管理学中两个最重要的命题，即：“我作为一个管理者扮演着什么样的角色”和“我在这里的真正目的是什么”，并以此为基点，对如何制定和实施有效的管理突破进行了全面阐述。在本书中，他恰如其分地首创并解释了“突破序列”这一概念。这些思想都值得国内外广大的管理者学习和借鉴。本书的再版序和一版序中都写到，本书管理学界占据着重要的地位，它在质量控制等方面开创了一个新的领域，为世人所瞩目。

    影响美国企业绩效40余年的经典著作。
无论美国制造业在最近30至40年获得多大的进步，我们都要归功于朱兰，归根于他那不知疲倦、稳定、耐心、谦恭的工作。
——彼得·德鲁克

朱兰先生是全世界质量控制领域最伟大的权威。
　　　　　　　　　　　　　——日本科学家与工程师联合会执行主席　野口春树

    约瑟夫·M·朱兰博士（Joseph M. Juran）是举世公认的上个世纪最伟大的质量管理大师，被誉为质量领域的"首席建筑师"。 在管理领域中70余年，他在企业主管、政府官员、大学教授、公司董事、管理咨询师等诸多角色中积累了丰富的宝贵经验，他获得的荣誉包括20多个国家的政府、专业协会、大学和企业所授予的100余枚勋章和会员资格、名誉会员资格等。对战后日本的经济复兴和质量革命的推动起到了巨大的推动作用，同时也为世界质量管理的理念拓展和方法论发展作出了卓越贡献。由他主编的《朱兰质量手册》更是集当代质量管理领域的研究和实践之大成，被誉为"质量管理的圣经"。 《管理突破》及《质量计划》二书是他的经典之著。

第一章 突破和控制的比较
第二章 突破——全局观点
第三章 态度突破
第四章 “帕累托定律”
第五章 知识突破动员
第六章 控制臂
第七章 诊断臂
第八章 知识突破——诊断
第九章 抵制变革——文化模式
第十章 绩效突破——行动
第十一章 转向新的层次
第十二章 控制——全局观点
第十三章 选择控制对象
第十四章 衡量单位
第十五章 标准
第十六章 探测器
第十七章 决策动员
第十八章 解析
第十九章 就偏差作出决策
第二十章 方案实施
第二十一章 管理者，突破和控制
第二十二章 完成三部曲
附录A：控制活动的技术附录——综述
附录B：朱兰三部曲
参考文献
译后记

《管理突破》这本书出版至今已经30余年了。与其他同类书籍相比，《管理突破》一书更能体现约瑟夫·M·朱兰博士(Dr．Joseph M．Juran)在现代管理方面的思想精髓。在此书中他恰如其分地首创并清晰地解释了“突破序列”这一概念。在此后的30年间，这一概念被一再复制与修改，人们或对它进行重新标识，或对它进行理论创新。很多人甚至把它作为自己理论体系的一部分。 不久前，我执教于伦敦的一个高级管理研讨班。在课间休息的时候，一位来自世界顶级公司并多次获得质量奖励的与会者前来与我交流。他说他很高兴看到朱兰博士能如此精确地采用他们的质量改进程序。我笑着表示同意，并说道：“朱兰博士的确非常喜欢这个程序..

　　控制意味着保持原状，遵循标准，防止变化。在完全的控制之下，万事万物都不会改变，我们处在一个静止不变的社会中。
　　这听上去并不坏。对许多事物来说，保持静止会更好。让我们看看现阶段困扰着管理者的一些变化：
　　西部地区没有完成这个月的销售指标，并且相差甚远。
　　一个重要的车间流程出现了缺陷，情况十分紧急。
　　研究费用超过了本月预算的15％。
　　两个顾客冷冷地告知，他们已经忍够了货物延迟投递，他们将在其他地方寻找商机。
　　这些都是一些不好的变化。如果我们能对这些变化加以控制，结果将完全不同：
　　销售部门能够完成销售指标。
　　车间流程能够符合质量规程。
　　部门能够达到预算。
　　工厂能够完成投递安排。
　　因此，控制绝不是什么罪恶。我们要防止一些不好的变化，使其保持静止。当然，“静止”这个词带有一些贬义，它有一种“不求上进”的含义在里面。因此，我们通常不用这样一个令人不快的词语，而是使用其他一些比较好听的词语，例如：有序、稳定、可预见。
　　“防止变化”表示存在着一个既得标准或规范。我们所用的这些词语：指标、规格、预算、安排等词汇只是对同一事物的不同提法。我们要防止那些与已有标准背道而驰的变化。这些变化有可能会很快导致危机，因此值得大家注意。在许多公司里，管理者们都很容易在危机发生以后(例如，火灾)被危机完全困扰，而没有时间制定宏观战略。相反地，如果我们能在已有的标准下进行操作的话，我们的生活就会充满了可预见性，而少了很多不尽如人意的意外。我们可以规划我们的事业，并坚信它们能够实现。
　　但是我们仍然会被“一切都在控制之中”的假象所迷惑：
　　工程师说产品达到了每一条规格，但是顾客还是不买，因为竞争者设计出了比我们还要先进的产品。工厂经理说他已经控制了每一笔预算，但是预算还是超过了组织利润。控制者说预定的利润已经达到，但是结果却并不尽如人意：竞争者的年度报告指出他们的收益是我们的3倍。
　　所以，控制只是一个残酷的小伎俩，它的本质是避免进步的。我们太希望能够达到那些我们曾经挑战失败的目标。这让我们考虑到了突破。P3-4